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ISSN IMPRESO: 2665-1696 - ISSN ONLINE: 2665-3508

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Los procedimientos de control interno no solamente tienen que existir sino que también tienen que funcionar y funcionar bien. 

El factor humano es el más importante de un sistema de control interno, ya que los procedimientos, las tareas, las decisiones, etc. se ejecutan normalmente por seres humanos, que además de la experiencia y conocimientos específicos requieren del tratamiento y de las condiciones ambientales y materiales necesarias para ejecutar su trabajo con la eficiencia requerida.

La responsabilidad de la administración y directivos de las empresas, están bien definidas. La revisión de la eficiencia del sistema de control interno constituye una parte esencial de estas responsabilidades, este segmento constituyen los máximos responsables por el diseño, la introducción, operación y supervisión del sistema de control interno y de ofrecer al órgano colegiado de dirección la seguridad de que estas tareas se están realizando razonablemente. Bojo ningún argumento esta responsabilidad se debe delegar a los dispositivos de Auditoría de las empresas.

Los directivos miembros del Consejo de administración de una empresa normalmente delegan en profesionales y especialistas con conocimientos la tarea del diseño, operación y supervisión del sistema de control interno, pero estos directivos no pueden delegar las responsabilidades que se les confiere con respecto al control interno.

La responsabilidad no puede delegarse como se dijo anteriormente; lo que se delega es la autoridad para ejercer la responsabilidad, pero esta transferencia de autoridad a un subordinado no releva de su responsabilidad al nivel superior.

Una de las responsabilidades fundamentales de la dirección de una empresa es la creación de un adecuado ambiente de trabajo que posibilite e impulse a los trabajadores no solo a cumplir el código de conducta establecido, sino al mantenimiento y mejoramiento constante del sistema de control interno y que de hecho inhiba o disuada a los trabajadores a cometer actos deshonestos.

La alta dirección debe establecer las políticas de control interno y cerciorarse de que son las adecuadas para la entidad, de igual forma debe asegurarse regularmente de que se están ejecutando procesos adecuados para supervisar los riesgos a que están expuestas y de que el sistema de control interno es efectivo en reducir esos riesgos a un nivel aceptable.

Sin embargo, cuando la alta gerencia no cumple estrictamente lo anterior, empieza a aparecer en la entidad practicas inadecuadas de organización y control y comienza a fallar el sistema de control interno.

¿Por qué fallan los Sistemas de Control Interno?

1. Los resultados de investigaciones realizadas indican que las actitudes negativas ocurren con menos frecuencia en una empresa cuando los trabajadores tienen sentimientos positivos hacia ella, que cuando se sienten objeto de abusos, de amenazas o son ignorados.

Sin un ambiente de trabajo positivo existen más oportunidades para la disminución de la moral de los trabajadores, para incumplir las orientaciones de la dirección y por tanto una distensión o incumplimiento de los controles, lo que puede afectar o influir en la actitud de un trabajador acerca de cometer fraude contra la entidad.

2. La existencia de un manual de contabilidad no presupone la existencia de un sistema de control interno, solamente señala que existe un instrumento para ejercerlo; pero si éste no existe, la improvisación y los errores sistemáticos sustituyen prácticas adecuadas del registro, afectándose el control interno y con ello la razonabilidad de los estados financieros.

3. Permitir en la empresa el desarrollo de rasgos de la cultura y práctica organizacional negativa al depender de éxitos pasados, viejas costumbres, hábitos, creencias y exceso de confianza en las personas como sustitutiva de prácticas solidas de verificación del cumplimiento de las medidas de control interno.

El impacto del ambiente interno en el éxito o el fracaso de una organización se ilustra por los hallazgos comúnmente relacionados con; no orientar adecuadamente una tarea confiando en la capacidad del ejecutor y en éxitos pasados, no actuar con la debida probidad administrativa, adoptar decisiones fuera del ámbito de su competencia traspasando los límites de su autoridad y no comprobar la legitimidad de una operación, entre otras causas, que afecta el cumplimiento de los objetivos.

4. La existencia de barreras organizativas que impiden una comunicación efectiva de toda la información.

Es frecuente observar la falta de comunicación que existe entre una misma dependencia o entre varias dependencias de una organización, dejándose a la espontaneidad el cumplimiento de políticas y procedimientos establecidos, estas prácticas nocivas se traducen casi siempre en una afectación considerable en el registro oportuno y sistemático de los hechos económicos, que terminan afectando la razonabilidad de los estados financieros.

5. La falta de una visión y gestión integradora en el diseño e implementación del sistema de control interno de una organización.

No considerar el diseño y la implementación del control interno de una organización mediante un sistema integrado de normas y procedimientos, que contribuya a prevenir y limitar los riesgos internos y externos, limita el alcance del propio sistema al no proporcionar una seguridad razonable en el cumplimiento de los objetivos, entre otras causas por no abarcar todas las actividades inherentes a la gestión con un enfoque de mejoramiento continuo.

6. La aparición de una cadena informal de mando y de procesos de toma de decisiones que funcionan fuera de las normas de la organización.

La aparición reiterada de incumplimientos de deberes y obligaciones por parte de empleados y empleadores y lo que es peor aún, no actuar con rigurosidad ante estos hechos en cualquier nivel de la estructura así como no velar por el adecuado y correcto desarrollo de las actividades de una organización, conduce invariablemente a la aparición de riesgos que afectan los objetivo y que propician la falta de control; es precisamente en este momento donde comienza a aparecer los FEUDOS dentro de la organización, así mismo, estos influyen decididamente en las informaciones y las comunicaciones que se trasmiten de manera informal en todas direcciones, provocando algo así como una cierta anarquía en la dirección y en el control al creerse fuera del alcance del mismo. En este contexto cada cual actúa a su antojo sin importar a los demás al considerarse más importante que el otro, y como casi siempre sucede, en este empeño sobreviven los más fuertes en la estructura organizacional, nada más parecido al funcionamiento bajo una estructura funcional al estilo Taylorista donde se refuerza el mando vertical de arriba para abajo, en vez de una estructura plana, que propicie ventajas, entre otras, el alineamiento horizontal en la consecución de los objetivos de control.

7. La existencia de causas y condiciones que propician las deficiencias y que arrojan resultados negativos para la empresa afectándose la efectividad de las medidas adoptadas en el plan de prevención para minimizar los riesgos como.

• Ausencia de procedimientos contables y operativos formalizados, legalizados, documentados y debidamente comunicado a los responsables.
• Insuficiente la definición de tareas y responsabilidades.
• Faltantes de medios constantemente ajustados sin comprobación alguna.
• Emisión de cheques en blanco.
• Familiares en puestos clave de la entidad.
• Existencia de personal incapacitado o no idóneo en puestos de cierta complejidad.
• Falta de legitimidad en las operaciones contables y financieras.
• Cambio constante de empleados responsables de operaciones de control.
• Contabilización de partidas sin el detalle o evidencia suficiente.
• Relaciones de familiaridad sin control, es decir la existencia de familiares o muy estrechas relaciones entre empleados, empleadores y los puestos de control.
• El descuido, el desorden, la incapacidad.
• La falta o incumplimiento de requisitos laborales, etc.

8. No considerar la opinión de expertos en la solución de casos y sustituirla por prácticas nocivas de represión por diferencias de opinión en el ámbito profesional afectándose el control interno además de rebotar y afectar la vida personal o profesional del experto.

  Manuel Arístides Rodríguez Rodríguez

Auditor Principal del Centro Nacional de Investigaciones Científicas. CUBA.

Tiene 36 años de experiencias como Profesor de Contabilidad, Costo y Auditoria, impartió docencia en varias universidades entre ellas, en la Facultad de Contabilidad de la Universidad de la Habana desde 1993.

Trabaja profesionalmente como Auditor Interno del Centro Nacional de Investigaciones Científicas desde 2010. Se ha desempeñado como Jefe de Departamento de Contabilidad y Director Económico de la referida entidad por más de 15 años. Conjuntamente con el ejercicio profesional ha impartido desde la docencia superior y el post grado de esas materias, en la Universidad de la Habana, Universidad Politécnica de la Habana (CUJAE), así como en diferentes sedes universitarias de Ciudad de la Habana.


Comentarios   

+2 #4 Maria Gloria Reyes Rojas 11-08-2016 14:04
Excelente material, ojala podamos inducir a los administradores a ponerla en práctica
+2 #3 Roberto Genovez 28-07-2016 14:45
Muy buen análisis de la condición que debilita la operatividad y estabilidad funcional de un adecuado sistema de control interno.
+2 #2 Willian Mendoza 27-07-2016 22:04
Excelente inducción para la concientizacion de la administración
+2 #1 Willian Mendoza 27-07-2016 22:03
Excelente didactica, eso es lo que necesitamos concientización a la administración para que se cumpla y hacer cumplir las decisiones adoptadas con el fín de obtener los resultados planeados esperados.

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