Control Interno

 Por: CP Iván Rodríguez. Colaborador de Auditool.

¿Cómo centrarse en los riesgos correctos?

Las organizaciones se enfrentan cada vez más a escenarios inciertos, situaciones inesperadas y nuevos riesgos. Por ejemplo, una pandemia que por momentos parecía sin control, una legislación abundante y cambiante en temas de ESG (gobierno ambiental, social y corporativo), innovaciones tecnológicas de diferente naturaleza, entre otras circunstancias, han hecho que sea un desafío la toma de decisiones estratégicas correctas. Particularmente, en el cambiante panorama de riesgos, se han destacado algunas áreas que exigen un mayor enfoque en los últimos años: innovación y disrupciones tecnológicas, crecientes amenazas cibernéticas, recursos humanos, cambios regulatorios y evolución de las condiciones económicas y políticas. Ahora, la gestión de riesgos empresariales (ERM), habitualmente utilizada por muchas empresas, debe ajustarse para abordar estos riesgos.

Hoy día, las empresas que se han dedicado, desde hace algún tiempo, a la transformación digital, cultivando una cultura innovadora, ganando y manteniendo la confianza de sus empleados y clientes (con el consecuente fortalecimiento de la ciberseguridad y la privacidad) han enfrentado de mejor manera los últimos eventos globales que han afectado a las empresas, por solo citar un tema.

Adicionalmente, presenciamos un clima profundamente extenuante de interrupción de cadenas de suministro, efectos directos y colaterales de la pandemia, restricciones económicas, etc. Asimismo, para muchas industrias, se han invalidado, como base para respaldar los juicios y previsiones, la capacidad de utilizar la información histórica y las tendencias. Como si fuera poco, acompañando el ritmo de innovaciones que han debido implementarse, se ha creado una dinámica exigente para todos, incluida la gestión de riesgos.

Por estas razones, la alta dirección, las juntas directivas y los auditores han tenido que fortalecer su supervisión de riesgos en un mercado complejo e impredecible. Algunas de las estrategias que se han seguido por parte de empresas exitosas en estos procesos y que vale la pena tener en cuenta, son las siguientes:

• Revisar el modelo de gobernanza de riesgos, los conjuntos de habilidades del director y la composición del equipo de gestión

Dependiendo de la naturaleza de los riesgos de la empresa y del alcance del cambio esperado en su perfil de riesgo, el consejo y el equipo directivo deben evaluar si tienen acceso a los conocimientos y la experiencia necesarios al interior del equipo o a través de asesores externos. Así, la junta debe repensar cómo se organiza para la supervisión de riesgos, incluida la delineación de responsabilidades entre los diversos comités. También, el CEO debe asegurarse de que el equipo ejecutivo y los rangos de gestión estén llenos de talento que: aporte diversas perspectivas, esté centrado en el cliente, reconozca las realidades del mercado, piense estratégicamente, sea eficaz para ganar confianza y pueda liderar e inspirar en tiempos de incertidumbre.

Por ejemplo, con la disrupción digital que afecta a muchas empresas, ¿los altos ejecutivos y directores tienen suficiente comprensión de los modelos de negocio digitales, los ecosistemas digitales y el potencial de hiperescalar las plataformas digitales que facilitan un rápido crecimiento para reinventar el modelo de negocio de la empresa?

• Concentrarse en el comportamiento: hacer de la cultura un activo empresarial, así como una prioridad de supervisión

La cultura es casi siempre la fuente de la reputación y los resultados de rendimiento financiero, ya que es una potente fuente de fortaleza o debilidad para una organización. Para profundizar, una cultura sólida es un activo crítico para cualquier marca: es tan importante como el establecimiento de estrategias y el rendimiento efectivos. De este modo, la gerencia ejecutiva debe comprender la cultura en los niveles más bajos de la organización y si el estado de ánimo en el medio está alineado con el tono que establecen en la parte superior. Por tanto, la junta directiva debe estar informada de cualquier desconexión, así como de los planes para crear alineación. Las preocupaciones de que este tema pueda ser demasiado suave para una evaluación objetiva no deben distraer el enfoque de la pregunta real: ¿El CEO realmente quiere saber la verdad sin adornos sobre las percepciones de las personas en toda la entidad? y ¿Está preparado para actuar sobre ese conocimiento?

Establezcamos ahora que lo que se mide y monitorea importa: una cultura de hablar que fomenta la transparencia y el intercambio de datos contrarios y malas noticias implica convencer a los empleados de que se pueden comentar discrepancias sin temor a las repercusiones en sus carreras o a su compensación. Por esta razón, el uso de encuestas confidenciales y anónimas es una práctica recomendada. Cuando esta práctica se combina con planes de acción receptivos para remediar los problemas identificados de manera transparente, los comentarios e interacciones francas, abiertas y constructivas con los empleados generan confianza.

• Centrarse en la calidad y la contribución del proceso ERM

Dado el impacto de la pandemia de COVID-19 en las empresas, factores como la recuperación esperada para la industria, la naturaleza y el riesgo relativo de las operaciones corporativas hacen que el proceso de gestión de riesgo considere las siguientes acciones:

• • Centrarse en escenarios extremos pero plausibles que pongan a prueba la agilidad y la resistencia de la empresa para pivotar su estrategia
  • Diferenciar y delimitar los riesgos empresariales críticos de los riesgos cotidianos de la gestión del negocio
  • Establecer la responsabilidad por los resultados en la gestión de riesgos clave
  • Fomentar un diálogo abierto para identificar y evaluar oportunidades y riesgos
  • Ofrecer información procesable, confiable y oportuna para la toma de decisiones
  • Ayudar a posicionar a la empresa como uno de los primeros en responder a las oportunidades del mercado y los riesgos emergentes
  • Ofrecer valor para la alta gerencia y la junta directiva al informar la toma de decisiones y la supervisión de riesgos

Estos temas ayudan a enfocar a los líderes en la solidez y madurez del proceso de gestión de riesgos de la organización y facilitan el planteamiento de preocupaciones sobre lo que exactamente el proceso está logrando en términos de administrar el negocio.

• Asegurarse que la gestión integre las consideraciones de riesgo en la estrategia, el rendimiento y la toma de decisiones

Las organizaciones deben tomar una decisión consciente acerca de si quieren ser disruptivos y tratar de liderar como agente transformador de la industria o, por otro lado, si van a esperar y monitorear el panorama competitivo para reaccionar de manera adecuada y oportuna como un seguidor ágil para defender su cuota de mercado.

Subyacente a la estrategia, estas realidades del mercado sugieren fuertemente que, tanto la administración con su toma de decisiones, como la junta con su supervisión de riesgos, deben tener como base dos elementos:

• • Una sólida comprensión de los impulsores estratégicos clave de la empresa
  • Los supuestos significativos

Así, con el ritmo constante del cambio y los avances tecnológicos, la capacidad de responder rápidamente a las nuevas oportunidades de mercado y a los riesgos emergentes puede ser una gran ventaja competitiva. Por el contrario, no mantenerse al tanto o por delante de la curva de cambio, puede colocar a una organización en la posición de ser cautiva de los eventos, en lugar de trazar su propio curso. Por lo tanto, los directores deben asegurarse de que el riesgo y la gestión de riesgos no sean apéndices secundarios en el establecimiento de estrategias, la gestión del rendimiento o la toma de decisiones.

Por último, hacemos énfasis en que los auditores deben analizar nuevamente cómo están abordando la supervisión de riesgos, incluida la forma en que el ERM está operando. Actualmente, con las prácticas de gestión de riesgos para muchas industrias (en parte, arraigadas en el pasado) surgen dos grandes inquietudes para los auditores:

• Si están preparados para mejorar la gestión de riesgos y supervisión de riesgos
• Si se pueden enfrentar los desafíos de los próximos tres a cinco años en la era digital con los recursos y conocimientos actuales.

Por todo lo mencionado, es necesario reflexionar y actuar en consecuencia.

CP Iván Rodríguez - CIE AF

Auditor y consultor, diplomado en Alta Gerencia de Seguros y Derecho de Seguros. Especialista en Dirección Financiera y Desarrollo Organizacional, diplomado en Gerencia de la Calidad. Contador público (CP) de la Pontificia Universidad Javeriana con 20 años de experiencia en diversas empresas. Tiene amplia experiencia en la elaboración y ejecución de auditorías y revisorías fiscales. Dirección y ejecución de asesorías, consultorías y capacitaciones. Colaborador de Auditool.

Bogotá D.C., Colombia