Por: CP Iván Rodríguez. Colaborador de Auditool
En el mundo empresarial actual, contar con un código de conducta o un programa de cumplimiento normativo ya no es suficiente. La verdadera diferencia radica en cómo los empleados conocen, internalizan y aplican estos principios en su día a día. Ethisphere, institución global fundada en 2007 y dedicada a fomentar prácticas comerciales éticas y la integridad corporativa, en un informe denominado "Los Ocho Pilares de una Cultura Ética Las Bases para Construir una Cultura de Cumplimiento Efectiva" (The Eight Pillars of an Ethical Culture - The Foundations of Building an Effective Culture of Compliance)[1] el cual está basado en más de 1,3 millones de respuestas de empleados de cerca de 100 organizaciones recopiladas entre 2023 y 2024, revela que una cultura ética sólida no es un accesorio, sino un activo estratégico que reduce riesgos, genera confianza, mejora el desempeño y fortalece la sostenibilidad a largo plazo.
De acuerdo con el informe, las organizaciones con culturas éticas maduras logran:
Una cultura ética sólida no es un accesorio, sino un activo estratégico. La ética, bien entendida y vivida, deja de ser un costo para convertirse en uno de los mayores generadores de valor de la organización.
Para evaluar y fortalecer esta cultura, Ethisphere propone un marco de ocho pilares interdependientes. Estos pilares permiten medir la madurez ética de una organización y detectar brechas concretas entre lo que se declara y lo que realmente se vive. Se presentan a continuación, con un comentario de cada uno.
1️⃣ Conocimiento del programa de ética y cumplimiento
Este primer pilar evalúa si los empleados realmente conocen los recursos disponibles para actuar con integridad. No se trata solo de existencia, sino de accesibilidad y comprensión.
💬 Publicar un documento no basta. El Código debe ser visible, fácil de consultar, comprendido por todos y comunicado de forma permanente a través de múltiples canales.
2️⃣ Percepción sobre la función de Ética y Cumplimiento
Este pilar mide la credibilidad y utilidad que los empleados atribuyen al área de cumplimiento. Se evalúa la calidad de las capacitaciones, la efectividad de las comunicaciones, la claridad de las políticas y el apoyo real que brinda el equipo de cumplimiento.
💬 La capacitación debe ser personalizada según el cargo, el nivel jerárquico, la antigüedad y el contexto cultural de cada grupo de empleados. Una aproximación genérica pierde efectividad rápidamente.
3️⃣ Cultura de hablar ("Speak Up")
Probablemente uno de los pilares más críticos. Analiza si los empleados se atreven a denunciar conductas indebidas, si confían en el proceso y si temen represalias.
💬 Existe una gran diferencia entre la intención y la acción. Las organizaciones deben trabajar en confianza, anonimato efectivo, protección contra represalias y credibilidad del proceso de investigación y resolución.
4️⃣ Manejo de la presión
Este pilar examina si los empleados sienten presión para comprometer estándares éticos con el fin de alcanzar objetivos de negocio.
💬 La presión rara vez se expresa como "haga algo ilegal". Suele manifestarse de forma implícita: "lo importante es cumplir la meta". Estos mensajes ambiguos crean incentivos perversos que pueden derivar en conductas no éticas.
5️⃣ Justicia organizacional
Evalúa si los empleados perciben que las reglas se aplican de manera justa e imparcial para todos, independientemente de su nivel o antigüedad.
💬 Nada erosiona más rápido una cultura ética que la percepción de impunidad o favoritismo. La justicia organizacional es fundamental para mantener la legitimidad del programa.
6️⃣ Percepción del jefe inmediato — El factor más influyente
Ethisphere identifica este como el factor más influyente de toda la cultura ética. Evalúa si el gerente escucha, orienta, sirve de ejemplo y fomenta conversaciones abiertas sobre dilemas éticos.
💬 Los gerentes son los principales transmisores de la cultura. Las campañas de Recursos Humanos o cumplimiento tienen impacto limitado si los líderes directos no las refuerzan diariamente.
7️⃣ Percepción de la alta dirección
El 87% cree que los directivos hablan de hacer negocios correctamente, pero solo el 78% considera que realmente actúan de esa manera.
💬 La ética comienza desde arriba. Las palabras pierden todo valor cuando las decisiones estratégicas o cotidianas transmiten un mensaje contrario.
8️⃣ Percepción de compañeros y ambiente
El último pilar observa el entorno cotidiano. Cómo actúan los pares, si existe responsabilidad colectiva y si el clima favorece la integridad.
💬 Un alto porcentaje considera éticos a sus compañeros y también siente responsabilidad personal por mantener una conducta ética.
Patrones consistentes del estudio
De otra parte, el estudio revela patrones consistentes. Las fortalezas suelen concentrarse en comunicación y capacitación, en tanto que las mayores debilidades aparecen en la cultura de denuncia, la percepción de justicia y el manejo de presiones. Los mandos medios y los líderes directos tienen más influencia que las iniciativas institucionales, lo que muestra que la coherencia del liderazgo es decisiva.
En un entorno cada vez más exigente en términos de transparencia, responsabilidad y sostenibilidad, invertir en los pilares además de ser una buena práctica de gobernanza, se constituye en una decisión estratégica fundamental para el éxito a largo plazo.
Una cultura ética sólida no surge de manera espontánea ni se construye solo con documentos y políticas. Es el resultado de la interacción dinámica de los anteriores pilares. Las organizaciones que miden sistemáticamente estas dimensiones cierran brechas con acciones concretas y convierten la ética en un hábito diario logran reducir riesgos, aumentar el compromiso de sus colaboradores y construir una ventaja competitiva sostenible. En un entorno cada vez más exigente en términos de transparencia, responsabilidad y sostenibilidad, invertir en los pilares además de ser una buena práctica de gobernanza, se constituye en una decisión estratégica fundamental para el éxito a largo plazo. La ética, bien entendida y vivida, deja de esta manera de ser un costo para convertirse en uno de los mayores generadores de valor de la organización y los auditores deben ser conscientes de ello y desde la órbita de su competencia evaluar y/o aconsejar la implementación y fortalecimiento de estos pilares.
[1] Ver: The Eight Pillars of an Ethical Culture
CP Iván Rodríguez - CIE AF
Colaborador de Auditool
Auditor y consultor, diplomado en Alta Gerencia de Seguros y Derecho de Seguros. Especialista en Dirección Financiera y Desarrollo Organizacional, diplomado en Gerencia de la Calidad. Contador público (CP) de la Pontificia Universidad Javeriana con 20 años de experiencia en diversas empresas. Tiene amplia experiencia en la elaboración y ejecución de auditorías y revisorías fiscales. Dirección y ejecución de asesorías, consultorías y capacitaciones. Colaborador de Auditool.
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