Auditoría Interna

Guillermo Horacio Casal, CPA, MBA, CIA, QAR, CISA, CFE, CGAP, CFSA, CCSA, CRMA

Lograr que sus recomendaciones se conviertan en acciones que mejoren el desempeño de la organización es uno de los mayores retos para los auditores internos. Y, sin embargo, en gran parte de los casos no solamente no se logra, sino que tampoco recibe la adecuada atención. ¿Por qué? ¿Qué podemos y debemos hacer los auditores internos para remediar esto? Estas son las dos preguntas que abordaremos en este artículo

Por qué las recomendaciones de auditoría interna son desatendidas

Por mi experiencia profesional de más de cuarenta años, creo que los motivos son diversos y no siempre evidentes ni reconocidos. Para iniciar, podemos comenzar con una primera clasificación basada en el origen de esta desatención:

1. Causas generadas por la auditoría interna
2. Causas generadas por el cliente de auditoría interna y la dinámica de la organización

Causas generadas por la auditoría interna

Lograr la aceptación del rol de auditoría interna

Imaginemos la situación en la que concurrimos a una entrevista médica previa al otorgamiento de un empleo, y el médico nos hace recomendaciones para mejorar nuestra salud, tales como bajar de peso; aunque igualmente nos extiende un certificado favorable. ¿Cómo recibimos esas recomendaciones? Seguramente, con peor disposición que las que nos da nuestro propio médico, porque no fuimos allí para eso sino para buscar el ok para el empleo.

En el caso de la auditoría interna, la situación es comparable. Se acepta (de mala gana) que inspeccionemos registros y entrevistemos personas, pero concluida la labor:

1. Se controvierten nuestras observaciones
2. Se desatienden nuestras recomendaciones

Y nosotros, de manera similar a la del médico, nos sentimos cumplidos extendiendo nuestro diagnóstico y recetando. Ya seguir las prescripciones lo consideramos un problema del paciente.

Un contraejemplo: como director de auditoría interna, tenía un auditor técnico ingeniero, muy sobrecalificado, que tomó el puesto por temas personales. Detectó un robo de energía muy importante y fuimos a ver al director del área, quien ante el hallazgo, dijo “mirá, nene, vos seguramente seas contador público y sobre estos temas entiendas poco”. A lo cual el auditor replicó “sé que aparento 35 pero tengo 52. Y no soy contador público sino ingeniero, y fui uno de los implementadores del gasoducto transiberiano. Créame que sé lo que le digo”.

La actitud del director cambió inmediatamente, estudió el tema en profundidad y se integró un equipo de trabajo que atendió y resolvió la irregularidad en pocas semanas.

En conclusión: lograr la aceptación del rol no es simplemente conseguir una aceptación a regañadientes para que nos dejen husmear en sus asuntos, sino valorarnos como una función revisora debidamente calificada y, sobre todo, ÚTIL.

Enfocar más en la calidad y curso de nuestras recomendaciones

Digamos la verdad: a los auditores internos lo que MÁS nos preocupa es que no se derrumben nuestras OBSERVACIONES, que son las que construyen nuestra reputación y nos dan la razón de ser como función de ASEGURAMIENTO. Las recomendaciones siempre han sido consideradas, aun en las Normas, como OPCIONALES y, por lo tanto, recibieron también menor atención.

Esto se advierte en que las observaciones están, por lo regular, RIGUROSAMENTE sustentadas en papeles de trabajo, mientras que las recomendaciones tienen muy poco soporte.

Algunas cuestiones que deberíamos preguntarnos (y responder debidamente en papeles de trabajo) son:

• ¿Resuelve esta/s recomendación/es la CAUSA RAÍZ de las falencias?
• ¿Lo hace de la mejor manera que podemos abordar?
• ¿Qué alternativas hay?
• ¿Por qué consideramos sub óptimas estas alternativas?

La frecuencia e intensidad del seguimiento de nuestras recomendaciones

Se atribuye a Al Capone haber dicho que “Ud. puede llegar mucho más lejos con una palabra amable y una pistola que sólo con una palabra amable”.  Con 40 años de experiencia en auditoría interna e investigación de fraudes, me ha tocado tratar con todo tipo de personas, incluidos gángsters. Eso ha hecho notar que, para muchos, el honor personal es tan importante que, ante la amenaza de una pistola, preferirían morir que verse humillados.

Por eso, es importante hablarles con amabilidad al tiempo que se les exhibe el arma. El efecto combinado de ambos es sinérgico.

Como decía un ex presidente del Instituto de Auditores Internos de Argentina “puño de acero en guante de seda”.

Si ante la inobservancia de nuestras recomendaciones oportunamente fundamentadas y acordadas elevamos gradualmente la insistencia y el Consejo nos respalda, finalmente obtendremos éxito. Y cada vez más, porque quien recibe una recomendación sabrá que allí no termina la labor de auditoría interna, sino que allí inicia otro proceso.

Causas generadas por la naturaleza humana y la dinámica organizacional

Intolerancia a la crítica y resistencia al cambio

A la mayoría de las personas (me incluyo) NO NOS GUSTAN LAS CRÍTICAS, POR CONSTRUCTIVAS QUE SEAN O PRETENDAN SER. No me agrada, por ejemplo, que me critiquen la vestimenta. A MENOS QUE SEA YO QUIEN PIDIÓ ASESORAMIENTO, O CUANDO NOTO QUE MI VESTIMENTA ME ESTÁ TRAYENDO PROBLEMAS. (Como podría ser, que me impida el acceso a ciertos lugares o genere rechazo).

En consecuencia, para lograr que las personas acepten la crítica y el cambio, hay que hacerles ver que tienen un problema y lo pueden resolver.

En mi caso, a los tres años jugaba con rompecabezas de cubos de madera que luego dejaba en el suelo de mi habitación. Eso irritaba a mi madre, que un día entró de madrugada y dijo: “el juego termina con los cubos en la caja y no desparramados por el piso. ¿Y sabes por qué? Porque:

1. Si te levantas de noche y pisas uno de los cubos te resbalarás y podremos terminar de urgencia en hospital, pero
2. No hará falta, porque si veo los cubos nuevamente en el piso alguna otra noche, QUIEN TE MANDARÁ AL HOSPITAL SOY YO”

Convincente, ¿verdad? El caso es que entendí claramente el costo de no hacer lo que se me requería. Y no solo lo hice, sino que de allí en más fui ordenado EN TODOS MIS ASUNTOS. El orden es eficiencia, aprendí temprana y prácticamente, sin que esta frase fuera jamás pronunciada.

También hay que internalizar la responsabilidad. Ya adulto y como auditor interno, detecté una diferencia en la contabilidad de cierto sector, y le expliqué al responsable la situación. Me dijo “flor de problema vas a tener si pretendes conciliar esas cifras”. Respondí “no, yo simplemente tendré UNA DIFERENCIA. TÚ tendrás el problema, así que te recomiendo empezar a conciliar eso y tenerlo conciliado ANTES de que finalice mi revisión”.

Recursos

Ciertas recomendaciones de auditoría interna requieren de recursos presupuestarios adicionales. Si ese es el caso, la auditoría interna puede gestionar tales recursos DIRECTAMENTE al Consejo o Comité de Auditoría. Y si esa influencia es fructífera, el cliente de auditoría verá que la Auditoría Interna no tiene por qué ser sólo amarga, sino que al final puede tener un sabor más dulce.

 En conclusión

Debemos prestar más atención al proceso de implementación de recomendaciones. Al igual que un equipo que juega muy bien pero no marca goles en la proporción que debería hacerlo, una auditoría meramente diagnóstica no cumple plenamente su cometido. Para ello:

1. Debemos “vender” mejor nuestra función. No somos una Gestapo, pero tampoco la niñera de la gerencia. Somos los ojos y oídos del Consejo, y deben prestar atención a nuestras observaciones y recomendaciones. Y si nos dicen que están de acuerdo, DEBEN PASAR A LA ACCIÓN. Y si no lo están, explicitar el desacuerdo y asumir los riesgos.
2. Debemos comprometernos tanto con nuestras recomendaciones como lo hacemos con nuestras observaciones. El fin último es la mejora continua de la organización y no sólo la obtención de diagnósticos, por buenos que estos sean. Si recomendamos algo y nos lo aceptan, debemos respaldar a las áreas para la obtención de los recursos necesarios.
3. Debemos lidiar con la resistencia a la crítica y el cambio. Perseverar con suavidad, pero presión creciente.

 Guillermo Casal - Buenos Aires, Argentina. Colaborador de Auditool

Guillermo Horacio Casal es argentino, se graduó como Contador Público por la Universidad de Buenos Aires en 1980 y obtuvo una Maestría en Economía y Administración en el ESEADE de Buenos Aires en 1992.
Condujo las auditorías internas de tres empresas de Argentina entre 1986 y 1998.
Obtuvo diversas certificaciones del IIA- Institute of Internal Auditors: CIA-auditor interno certificado, QAR – especialista en revisión de calidad, CFSA – auditor de entidades financieras, CGAP – auditor gubernamental, CCSA – especialista en autoevaluación de riesgos y CRMA, especialista en aseguramiento de riesgos.
También las certificaciones CISA, auditor informático certificado, y CFE, examinador de fraudes.
Después de un paso por KPMG Argentina y por las firmas consultoras de Stephen P. Walker, ex agente especial del FBI y de Luis Moreno Ocampo, ex fiscal de la Corte Penal Internacional, se dedicó a la consultoría por cuenta propia, labor que ejerce actualmente desde Panamá, país en el que reside.

Contacto: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

 Guillermo Casal