Auditores internos: el problema de la búsqueda de atención

Detalles: Categoría de nivel principal o raíz: Blog; Auditoría Interna; 23 Abril 2026

Por: Hervé GLOAGUEN

En mis años como CAE y COO del Grupo Allianz, dirigiendo a cientos de grandes profesionales en todo el mundo, he observado regularmente un deseo de sentirse notado y apreciado, impulsado por el miedo a ser pasado por alto o irrelevante. Este tipo de necesidad de protagonismo se manifiesta en las distintas fases del proceso de auditoría, como la calificación de los hallazgos, la conclusión general del informe e incluso en la forma de compartir la actividad de auditoría con las partes interesadas, como el Comité de Auditoría.

Observaciones inconsecuentes: el auditor no es un cazador de recompensas

He visto a algunos auditores sentirse obligados a «encontrar algo» una vez iniciada la auditoría, como si el auditor fuera una especie de cazarrecompensas. Y una vez que se detecta una deficiencia, también he sido testigo de cómo algunos auditores sacaban conclusiones precipitadas y exageraban la importancia de lo que luego parecían problemas menores. También he observado que los auditores retrasan la presentación de los resultados hasta el momento en que se garantiza que recibirán la máxima atención para asegurarse de que su trabajo se convierte en el centro de atención.

Hasta cierto punto, entiendo este comportamiento. Todos buscamos algún tipo de validación del trabajo que hacemos, y podemos temer terminar «con las manos vacías» después de largas horas de duro trabajo. Ocurre especialmente a los auditores con menos experiencia, y siempre he intentado convencerles de que a los auditores se nos valora por nuestro impacto constructivo. Les he transmitido los siguientes mensajes:

Todos cometemos errores de calificación de hallazgos (¿hallazgo alto, medio o bajo?), ya que en la mayoría de los casos se trata de una cuestión de juicio, incluso con el mejor manual de auditoría y la mejor taxonomía. Asegurémonos de que la conversación con el cliente se centra en las causas profundas de los problemas, en las posibles soluciones y en cómo y cuándo pueden llevarse a cabo. Más que estar de acuerdo en la calificación de los problemas, lo que se reconocerá es estar de acuerdo en la relevancia y la urgencia -o no- de la remediación propuesta.
Una comunicación rápida al cliente favorece una remediación rápida. Retrasarse es una mala práctica.
Un hallazgo individual «bajo" puede ser reconocido como significativo cuando se señala como un problema sistémico en toda la empresa. Una única deficiencia «baja» no repetitiva puede no afectar realmente al perfil de riesgo y control de la empresa: como tal, no creemos una distracción relativa a las demás observaciones realizadas a lo largo de la auditoría.
Es conveniente mantener un lenguaje moderado. Una redacción alarmante o sensacionalista para un hallazgo que no justifica tal respuesta es contraproducente.
El rendimiento de los auditores no se mide por el número de constataciones, sino por la calidad y el impacto equilibrado de su trabajo. A menudo, menos es más.
«Cuando se busca, se encuentra» ha sido mi experiencia. Ahora bien, la verdadera cuestión es: ¿tiene importancia tu hallazgo y para quién? ¿Está resolviendo algo material?

La ausencia de hallazgos también puede ser positiva para el auditor. Al fin y al cabo, estamos «en el mismo barco» que el resto de la organización, y deberíamos celebrar una auditoría con pocos hallazgos materiales, o incluso ninguno.

Un informe de auditoría «verde» puede ser un buen informe de auditoría

Hacia el final del proceso de auditoría, muchas funciones de auditoría utilizan un color para ilustrar la calificación de los resultados de la auditoría. Yo siempre he utilizado cuatro niveles de calificación: de Satisfactorio, Necesita mejoras, Necesita mejoras significativas a Insatisfactorio, ilustrados con colores: verde, amarillo, naranja y rojo. A veces he observado en mis equipos la tentación de ir a por un «amarillo» aunque la auditoría no haya revelado hallazgos realmente impactantes.

El uso excesivo del «amarillo» y el «naranja» puede ser una forma de buscar el reconocimiento y la aprobación de los demás, o una forma de justificar el tiempo empleado por el equipo. De hecho, esto es tóxico:

En mi caso, al agregar anualmente 1000 informes de auditoría, esta práctica distorsiona la visión estadística sobre el estado real del sistema de control interno del grupo. La formación de los equipos, la comunicación, las revisiones y los debates en torno a los informes entre el equipo de holding y los equipos locales, pero también las revisiones periódicas de la calidad son las prácticas que hay que desarrollar para garantizar una calibración adecuada de todos los informes. Por supuesto, una consideración importante es proteger la autonomía de los CAE locales de un grupo. Basándose en su juicio profesional, llegan a una conclusión. La interacción con el equipo de auditoría del grupo no consiste en cuestionarles, sino en asegurarse de que se aplica una calibración adecuada y de que llegamos a una conclusión compartida basada en la inteligencia colectiva y no sólo en una opinión individual.
El uso excesivo de «amarillo/naranja» crea una sensación artificial de urgencia para cuestiones que requerirían atención inmediata. El auditor puede situarse en el centro de un momento crítico de toma de decisiones, con el riesgo de distraer los recursos de la empresa de temas potencialmente más importantes.
No existe necesariamente una correlación entre la evaluación inicial de riesgos y el resultado de la auditoría. La evaluación de riesgos lleva a definir una frecuencia para la auditoría y una calibración (número de auditores y semanas), pero no debe excluir su resultado, según mi experiencia.

Un informe verde es un indicador de la salud de la organización, no una señal de bajo rendimiento de la auditoría interna.

El Comité de Auditoría no es un concurso de belleza entre funciones de control

Un Comité de Auditoría tiene siempre una agenda apretada: presentación del director financiero, informe del auditor externo e informes de funciones internas como riesgo, cumplimiento y auditoría interna, dependiendo de la organización y de los estatutos del Comité de Auditoría. Hay presión de tiempo, pero la auditoría interna no debe sentir que compite con otras funciones de control en la búsqueda de visibilidad.

En mi experiencia, una regla de oro es no hacer perder el tiempo a nuestros interlocutores, con unas pocas prácticas:

Abstenerse de presentaciones autocomplacientes.
Centrarse en los resultados, no en las aportaciones. Nunca he visto a un Comité de Auditoría interesado en oír hablar del duro trabajo y los esfuerzos realizados en el proceso de auditoría, con el objetivo de recibir elogios por nuestra dedicación o sacrificio.
No tiene sentido atribuirse el mérito de las mejoras del sistema de control interno.
No ponga al día a la dirección ni a las partes interesadas, como el Comité de Auditoría, sobre acontecimientos triviales. Con unos minutos de su atención, llegue rápidamente a los puntos clave y procesables. No haga actualizaciones innecesarias sobre hallazgos pasados (seguimiento) si no son realmente importantes.

Cuando estemos en el punto de mira del Comité de Auditoría, debemos estar agradecidos por la oportunidad de asesorar y tener un impacto significativo. No se trata de nuestra gloria.

El comportamiento de búsqueda de atención puede manifestarse de formas sutiles o más manifiestas, a pesar del enfoque habitual de la profesión de auditoría interna en la objetividad y el trabajo entre bastidores. El impacto de nuestro trabajo combinado con una actitud de humildad, y el enfoque y la eficacia de nuestra labor de asesoramiento es lo que, según mi experiencia, consigue la verdadera atención de las partes interesadas de la Auditoría Interna.