Hace algunos meses, el Centro para la Calidad en Auditoría (CAQ) 1 y el Instituto de Auditores Internos (IIA) 2 copatrocinaron tres mesas redondas en Houston, San Diego, y Kansas. Con la asistencia de auditores internos, externos y presidentes de los comités de auditoría, las mesas redondas proporcionaron a los diferentes grupos la oportunidad de hablar de sus funciones y responsabilidades, sus principales desafíos y las prácticas que lideraban.
En las sesiones se dedicó mucho tiempo a discutir cómo los auditores externos, los auditores internos y el Comité de Auditoría interactuaban unos con otros, y cómo estas relaciones podrían mejorarse.
La auditoría interna como pilar del éxito del Comité de Auditoría
Las discusiones en todas las mesas redondas exploraron la relación entre la auditoría interna y el Comité de Auditoría. Mediante el reconocimiento del objetivo general de auditoría interna de mejorar la eficacia de la gerencia, la gestión de riesgos y los procesos de control; los presidentes de los comités de auditoría discutieron acerca del valor de auditoría interna como:
- Proveedor de aseguramiento.
- Explorador de tendencias que permitan la inclusión de temas en el radar del comité de auditoría.
- Los “ojos y oídos” del comité de auditoría y su recurso de consulta.
Los presidentes de los comités de auditoría apreciaron los diferentes roles que asume auditoría interna. También, se mostraron recelosos de que las exigencias de auditoría externa y el cumplimiento de la ley Sarbanes-Oxley 3 sobrepasaran la capacidad de trabajo de los auditores internos:
“No queremos que auditoría interna sea únicamente una extensión de los auditores externos. Hay controles operacionales que deben ser abordados, por lo que tratamos de mantener [su participación en auditoría externa] restringida a un cierto nivel. Nos damos cuenta de que si auditoría interna hace más, podemos compensar algunas horas adicionales de auditoría externa; pero esto le restaría tiempo para hacer cosas que son necesarias para el negocio”.
Los auditores internos señalaron que a veces, simplemente, no tienen los recursos para hacer todo lo que pide el Estatuto de Auditoría Interna. Una forma de compensar la falta de personal es que auditoría interna apoye la Autoevaluación de Control (CSA) 4, especialmente en los grupos operativos de las grandes empresas con operaciones fuera de los Estados Unidos 5 . Sin embargo, aplicar la Autoevaluación puede disminuir o eliminar la posibilidad de que el auditor externo utilice la información derivada de ese trabajo.
Para ayudar al Comité de Auditoría a lograr sus objetivos, los auditores internos hicieron hincapié en lo importante que es entender los negocios de la empresa y cada grupo de negocios. Demostrar tal conocimiento es clave para convencer a los empleados de la compañía de que los auditores internos no son robots que ponen checks en ciertas casillas y van en busca de errores que reprochar. Por el contrario, gracias a su amplia exposición a todas las secciones de la organización y al apoyo del Comité de Auditoría, los auditores internos pueden ayudar al personal a resolver problemas y a comunicar eficazmente prácticas beneficiosas de manera global en toda la empresa.
Aumento de la frecuencia de comunicación entre auditoría interna y el Comité de Auditoría
Los asistentes abordaron preguntas básicas relativas a la frecuencia con la que debían reunirse y en qué circunstancias. Algunos presidentes de los Comités de Auditoría y directores ejecutivos de auditoría dijeron que habían intentado reunirse informalmente algunas veces al año. Otros se reunieron con mayor frecuencia, al menos una vez al mes. Sin embargo, existe el consenso general de que si surge algo importante que discutir, no se debe esperar hasta que haya una reunión formal. Un presidente de Comité de Auditoría expuso su perspectiva:
“Tengo una muy buena relación de trabajo con el director de auditoría interna. Nos encontramos fuera del ámbito de las reuniones formales. Almorzamos y cenamos, así que tenemos la oportunidad de hablar acerca de los problemas. Él sabe que si algo le molesta, entonces también me molesta a mí. Si él dice que necesito informarme sobre un tema que todavía no hace parte de un reporte de auditoría, entonces me interesa hablar de eso con él. Además, si considero que es un asunto significativo, se lo presento a los demás miembros del Comité de Auditoría”.
Una mejor planificación de la auditoría externa
Varios asistentes hablaron de la utilidad de planificar y coordinar la auditoría externa tanto al inicio como durante todo el año, para reducir las potenciales las sorpresas desagradables y para distribuir mejor el trabajo. Un presidente de un Comité de Auditoría observó:
“Hay una gran cantidad de trabajo que se podría hacer antes del final del año... es muy importante que el equipo de auditoría interna, la Dirección, el Comité de Auditoría y el auditor externo trabajen todos juntos para averiguar cómo hacerlo. Yo les digo al director financiero y al director general que si tienen problemas que abordar, estos deben ser traídos a colación a tiempo y frecuentemente para que puedan ser discutidos”.
Otros participantes señalaron que la capacitación sobre auditoría interna podría llevarse a cabo al principio del ciclo de auditoría. Un participante comentó:
“Debe darse un muy buen diálogo acerca de la formación, tan a principio de año como sea posible, para que se pueda discutir cuáles son los requisitos de documentación y cómo tal documentación puede mejorarse. Hay que sentarse con auditoría interna, revisar los formatos y trabajarlo todo en equipo”.
Aprovechar los conceptos de auditoría externa para respaldar las preocupaciones de auditoría interna frente al Comité de Auditoría
Algunos auditores internos consideraron que al tratar de comunicarse con los Comités de Auditoría, a veces ayuda que los auditores externos estén de acuerdo con sus puntos de vista y refuercen de forma independiente el mensaje:
“Cuando uno tiene algún interés en común con auditoría externa respecto a la forma de gestionar los riesgos, para hacer que el negocio progrese, y cuando existen algunos riesgos residuales que uno cree no están siendo atendidos; a veces el criterio del auditor externo puede ser más tenido en cuenta”.
Otra función útil que los auditores externos pueden realizar es ofrecer perspectivas al Comité de Auditoría sobre el desempeño de auditoría interna. Si los auditores externos no están dispuestos a utilizar el trabajo de auditoría interna, esto da al Comité de Auditoría una indicación sobre la calidad de los servicios de auditoría interna en el apoyo a la evaluación y documentación del Control Interno sobre los Informes Financieros (CIIF) 6.
CONCLUSIONES
Aprovechar las funciones de auditoría externa e interna y del Comité de Auditoría en la Gestión de Riesgo Empresarial (GRE) 7
- El equipo de auditoría interna dentro de las organizaciones puede ser un líder, defensor y facilitador de la GRE sin perder su independencia.
- El auditor externo puede jugar un papel importante como capacitador y abanderado de la GRE ante el Comité de Auditoría.
- Los Comités de Auditoría pueden desempeñar un papel, bien sea primario o de apoyo, en la supervisión de la gestión de riesgos en toda la organización. Ellos están bien posicionados para brindar, desde una instancia superior, el apoyo necesario para la introducción y administración continua de la GRE.
Aspectos fundamentales para mejorar la eficiencia de la auditoría externa
- Los auditores externos e internos deben comunicarse a principio del año y con frecuencia para eliminar la duplicación del trabajo, evitar sorpresas de última hora, aumentar la eficiencia y mejorar la calidad de la auditoría.
- Mejorar la capacitación del personal de auditoría interna acerca de las evidencias requeridas por el auditor externo, puede ayudar a maximizar la utilidad de los esfuerzos de auditoría interna en la evaluación de los controles.
- Los Comités de Auditoría están encargados de la supervisión de las funciones tanto de auditoría interna, como de auditoría externa. Estos comités juegan un papel decisivo al determinar la cantidad de apoyo que auditoría interna proporcionará a los auditores externos. Los Comités de Auditoría también pueden actuar como intermediarios útiles en el manejo de las expectativas de cada grupo de auditoría y, también, facilitar la comunicación.
Fomentar relaciones efectivas entre los tres grupos interesados
- El Comité de Auditoría valora mucho a auditoría interna y la considera sus “ojos y oídos” y su “recurso de consulta”. A pesar de que en algunas organizaciones auditoría interna puede desempeñar un papel importante en la auditoría externa; esta función no debería eclipsar las auditorías operacionales y otros servicios que auditoría interna proporciona y que los comités de auditoría valoran mucho.
- Los canales de comunicación, tanto formales como informales, entre el Comité de Auditoría, los auditores externos y el personal de auditoría interna son necesarios para mejorar la auditoría externa y los procesos de gestión de riesgos. Los presidentes de los Comités de Auditoría y los directores ejecutivos de auditoría deben tener reuniones informales fuera del calendario regular de juntas y comunicarse siempre que lo necesiten.
- Cuando los auditores externos interactúan frecuentemente con auditoría interna, se encuentran en condiciones de compartir sus observaciones sobre el desempeño de auditoría interna con el Comité de Auditoría.
[1] Center for Audit Quality (CAQ).
[2] The Institute of Internal Auditors (IIA).
[3] Su título oficial en inglés es: Sarbanes-Oxley Act of 2002, Pub. L. No. 107-204, 116 Stat. 745 (30 de julio de 2002). Es una ley de Estados Unidos también conocida como el Acta de Reforma de la Contabilidad Pública de Empresas y de Protección al Inversionista.
[4] Control Self-Assessment.
[5] Para una discusión sobre la autoevaluación de control, véase: The IIA’s CSA Sentinel, Second Quarter 2006, http://www.theiia.org/CSA/index.cfm?iid=456&catid=0&aid=2153.
[6] En inglés: Internal Control Over Financial Reporting (ICFR).
[7] En inglés: Enterprise Risk Managment (ERM).
Fuente: http://www.thecaq.org/
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