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La función de Auditoría Interna (AI), tradicionalmente, ha apoyado al comité de auditoría como un asesor interno independiente, que se encarga principalmente de las actividades  de preservación de valor.

 

En algunas organizaciones, el trabajar en el departamento interno de auditoría  normalmente  se asignaba a aquellos seleccionados en el sendero de la carrera de  administración, ya que suministraba una valiosa perspicacia, experiencia y conocimiento  de primera mano  respecto  a  los  elementos  básicos de  las  operaciones  del  negocio.

 

Sin embargo, a últimas fechas, varias firmas de Contadores han  observado que AI ha asumido el papel de  guardián  de  las  actividades de gobierno corporativo, así como de asuntos fiscales.

Tener que ayudar a satisfacer los requisitos de cumplimiento ha  consumido  la agenda  de AI, desviando  recursos disponibles  para cumplir con los requerimientos regulatorios y de  cumplimiento. Sin embargo, probablemente ha llegado el tiempo de que AI  vuelva  a  ocupar  su lugar natural: impulsar una oferta  de  valor  más extensa.

 

Dos aspectos impulsan lo antes expuesto. En primer lugar, el creciente  papel  del  Director  de Finanzas (CFO, por sus siglas en inglés)  y, en segundo lugar, un aparente cambio dentro de los mercados de capital, dando mayor atención a los esfuerzos de  las compañías en lo que se refiere a la Administración de Riesgo Empresarial (ERM, por sus siglas en inglés).

 

Mientras que esto seguramente representa buenas noticias  para una función que, de algún  modo, había estado envuelta en un  enredo de requerimientos de gobierno e informes, también  genera algunos retos un tanto incómodos, entre los cuales está el asegurarse de que AI cuenta con  los conjuntos de habilidades que se requieren, a fin de poder cumplir con este nuevo papel.

 

El  cambiante  rostro  del  director  de  finanzas.

 

La sugerencia de que el CFO el día de hoy  juega un papel que es claramente diferente  al de sus predecesores, no es novedad. Tradicionalmente, el director de finanzas se hacía cargo de áreas como, por ejemplo, la de riesgo financiero, informes financieros, infraestructura y cumplimiento  con mercados de capital; es decir, las áreas centrales  para  la  preservación  del  valor.

 

Sin embargo, ahora se pide que los CFO asuman responsabilidades adicionales  en el ámbito de la creación de valor  y se ubiquen, cada vez más, en el centro de la influencia y la toma de decisiones de liderazgo. Día a día, las organizaciones  esperan que éstos desempeñen un papel estratégico  y consultivo  al  llevar la  delantera en el negocio (uno que sea impulsado  por las necesidades del negocio  y  no por las  responsabilidades  tradicionales  de  contabilidad).

 

Con todo, ningún CFO puede aislarse, pues necesita el apoyo de las funciones  internas clave. En consecuencia, AI no es la única en la que se debe reflejar el cambio  en el papel del director de finanzas.

 

El estudio Siendo los mejores – dirigiendo  funciones de finanzas, sugirió que la  función de finanzas también se enfrentaba  a una presión similar para salir de su  aparente  camisa de fuerza  de  operaciones  históricas, sujetas a procesos, a fin de  brindar una asesoría con una mayor perspectiva  sobre la estrategia futura a nivel  del consejo.

 

El enfoque del director de finanzas ha cambiado  y, ahora, abarca actividades de creación de valor, como son la transformación  de finanzas, actividad de fusiones  y adquisiciones, abastecimiento  de  servicios estratégicos y mejora de operaciones. Estas actividades son impulsadas  por   una mayor  conciencia   de  los  riesgos  clave  de  la  organización.

 

En este punto se espera que entre AI. Ya  no basta con que  AI supervise un grupo  de áreas de riesgo  clave  y manifieste  si  un control específico  se  está llevando  a  cabo, o si se están siguiendo  los  procedimientos. Ahora  se espera que AI asuma la responsabilidad  sobre  si el procedimiento o mecanismo de control  fue el que debió  aplicarse, en primer lugar.

 

Creación  de  valor  a  partir  de  auditoría  interna.

 

Lo que los profesionales de AI necesitan  hacer ahora es encontrar  la  forma de esparcir  su mezcla particular de habilidades, basadas  en control  y riesgo, para ayudar a la organización a alcanzar  sus objetivos estratégicos  y, de ese  modo, posibilitar  la  creación  de  valor.

 

Por ejemplo, AI puede ayudar a incrementar  el valor de los accionistas, mediante esfuerzos para administrar el  riesgo, priorizar las metas y las actividades, promover el cambio conductual, mejorar procesos, reducir costos,  eliminar la complejidad y la redundancia, y mejorar el reconocimiento de la  organización en el  mercado  para  sus  programas  de  cumplimiento  más  importantes.

 

Este enfoque recibe una mayor justificación  a partir de anuncios recientes  hechos por Standard & Poor’s, Moody’s y la Bolsa de Nueva York (New York Stock Exchange), entre otros, en  los  que  se  adoptan nuevos criterios de evaluación para la administración de riesgo empresarial. Es así  como el interés se ha elevado de un solo golpe. De pronto, la ERM se convierte en un factor más importante  al evaluar una compañía y, de  forma similar, el papel que desempeña AI en conseguir la creación de marcos  adecuados de riesgo, así como en supervisar los riesgos, se intensifica en su  importancia.

 

Si se observa en específico la creación de valor, AI podría, de  manera  factible, expandir  sus horizontes  y  así  abarcar  cinco  áreas nuevas  a las que tradicionalmente no les ha prestado atención:

 

  • Auditoría continua y análisis de información. La automatización de procedimientos, el análisis de alerta temprana y el incremento  de cobertura pueden ayudar a identificar o crear  indicadores de desempeño clave que lleven a un despliegue  eficiente y eficaz de recursos, de una manera que tome como  base los riesgos.
  • Planeación e iniciativas estratégicas. Verificar si las actividades que están muy por debajo de la jerarquía de un negocio, están siendo realizadas de acuerdo con la agenda planeada por  la  administración.
  • Cultura corporativa. La ubicación ideal de AI le permite supervisar  los procesos, a fin de medir las preocupaciones de los empleados, denuncias de conductas ilícitas, ética  y cumplimiento, así como promover y desarrollar conciencia en relación con  el fraude  en todos  los  niveles.
  • Nuevas líneas de negocio y regiones geográficas. Evaluar si existen los conjuntos de habilidades necesarias dentro de la compañía para obtener éxito al entrar a un nuevo mercado, línea  de  negocio  o  región  geográfica.
  • Planeación y estrategia fiscal. Analizar la estructura fiscal  existente, considerando si la estrategia de planeación fiscal  es acorde con los objetivos estratégicos.

 

Lo anterior es sólo una selección de las posibles nuevas tareas  de creación de valor en las que AI podría verse envuelta. Sin  embargo, descubrir las oportunidades para que AI se involucre  en áreas que tradicionalmente han sido abandonadas es una cosa; contar con las habilidades que  se requieren  para  manejar  los  procesos  es  otra  muy  diferente.

 

Manejo  del  reto  del  conjunto  de  habilidades.

Recientemente, se han llevado a cabo esfuerzos de cumplimiento que  han  ocasionado  que muchos equipos de AI se centren en la parte de finanzas, tanto en lo que se refiere a la perspectiva como al conjunto de habilidades.

Cambiar el enfoque, a fin de incluir el método de creación de  valor, exige un cambio en el enfoque de auditoría  y un requerimiento  correspondiente para que los equipos de AI desarrollen  y/o adquieran  nuevas  habilidades  mediante  la  capacitación, contratación de nuevo personal o la subcontratación  de  talento  a través  de  proveedores  de  servicios.

 

Sin embargo, aquí hay un punto importante que se debe tener  presente: no sólo una o dos compañías  enfrentan  este  tipo de  transformación dentro de su equipo de AI. Es  posible  que varias organizaciones estén considerando seguir este camino, ejerciendo una mayor presión en la ya  de  por  sí  estirada  reserva   de  talento.

 

Es muy probable que el buscar acuerdos de abastecimiento externo  de servicios (outsourcing) o proveedores de servicios, bajo  un arreglo de abastecimiento conjunto, sea  el  camino   mas razonable  que se deba recorrer; sin embargo, esto genera la pregunta  de ¿qué tan a gusto se sentiría una compañía al ceder algún  control sobre lo que podría llegar a ser una función interna cada  vez  más  importante?

 

Al considerar las habilidades que se requieren en AI para administrar  esta transición, podrían listarse las siguientes: conocimiento  de la industria y experiencia funcional, capacidades  de auditoría continuas, habilidades de fraude, habilidades interpersonales  mejoradas (a fin de permitir una mejor comunicación  con los dueños de los procesos y los ejecutivos de nivel C)  y habilidades técnicas especializadas (por ejemplo, instrumentos  financieros, TI, cadena de abastecimiento, impuestos, adquisición, tesorería, etcétera).

 

Con todo, en la parte superior de esa lista posiblemente se ubicaría la habilidad para trabajar con más de un enfoque de ERM. Ahora que las compañías están siendo inspeccionadas  como  nunca, y de forma más minuciosa sobre sus actividades de ERM,  esto podría ser visto como  el  mayor catalizador  para  producir  el  cambio  dentro  de  la  función  de  AI.

 

Con un enfoque de administración de riesgos empresariales, AI  podría superar su papel de supervisión, a fin de ayudar a influir  y mejorar la forma en que se manejan los riesgos, incluso, antes  de  que  se  conviertan  en  retos.

 

Más importante aún, al seguir la agenda del director de finanzas, auditoría puede ir más allá del cumplimiento para ayudar a que la organización mejore su desempeño general de negocio. Las actividades de auditoría interna deben concordar con los  riesgos más significativos que enfrente una  organización.

 

Todo lo anterior indica que, posiblemente, haya llegado el tiempo  de  que  AI  se  libere   de  las cadenas  de cumplimiento  y  reglamentarias, bajo las cuales ha desempeñado su labor por varios años, y  retome  su  papel  como  un  asesor  confiable  e  independiente   del  consejo.

 

 

 

 

C.P. y MIEF Jesús González Arellano.

Socio  de  la  Práctica  de  Servicios  de  Asesoría  en Riesgos  de  KPMG  México.

Fuente: Revista Contaduría Pública www.contaduriapublica.org.mx del Instituto Mexicano de Contadores Públicos www.imcp.org.mx

 

 

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