La impresionante cantidad de hechos de corrupción que sacudieron a las empresas en todo el mundo en esta década, notoria por los montos perdidos y la duración de los esquemas utilizados, ocasionó un frenesí entre los propietarios y los administradores, desesperados por encontrar una solución verdadera para este problema. Ello condujo a los teóricos de nuevo a sus escritos y de allí surgió la tendencia a adoptar esquemas de Gobierno Corporativo, como herramienta para combatir el fenómeno.

Muchas empresas en el mundo y en nuestro país no podían sustraerse a la moda; desarrollaron y suscribieron acuerdos de gobierno corporativo, códigos país, códigos de conducta y códigos de ética y conformaron elegantes Comités de Auditoría, cuyos prestigiosos miembros serían garantía de seriedad.

Pero, hay que aceptar que los defraudadores encontraron la manera de adaptarse a este nuevo ecosistema, en apariencia más hostil a sus pretensiones. El fraude siguió campeando y pronto conocimos de nuevos escandalosos casos de malos manejos y de quiebra de empresas.

Forzoso es concluir que la receta no produjo el resultado que se esperaba. Una vez más, la realidad superó con creces a las expectativas en materia de control a la materialización de hechos corruptos, por lo que el único camino razonable que queda es el de volver al escritorio de la teoría, para tratar de hallar una fórmula que sí funcione.

¿Qué falló? ¿Qué pudo haber ocurrido para que por entre los resquicios dejados por los nuevos controles y restricciones se filtrara de nuevo el fraude? La presente serie de entregas que hoy comienza busca proporcionar una herramienta de auto evaluación, que le permita a los directivos de empresas de cualquier tamaño y tipo de actividad, revisar su arquitectura organizacional y determinar si las medidas nominales que se tomaron y que no funcionaron como se esperaba, deben ser cambiadas o revisadas a la luz del conocimiento que ahora se tiene de sus debilidades.

Para comenzar, es conveniente revisar qué tan conscientes se encuentran los empleados de la empresa acerca del daño que un fraude puede ocasionar. Analice las siguientes situaciones:

- ¿Los empleados comprenden cabalmente el significado de lo que constituye un Fraude? ¿Conocen cuánto le cuesta un fraude a la organización para la cual trabajan, los netamente financieros y la pérdida de imagen corporativa, publicidad adversa, pérdida de empleos, reducción en la productividad y desmejora en el ambiente de trabajo? ¿Conocen a quién acudir en caso de dudas sobre un procedimiento? ¿Confían en esa persona? ¿Existe una política de Cero Tolerancia frente al fraude, la cual ha sido debidamente comunicada a toda la organización?

Parte 2
Parte 3

Alejandro Morales Tobón

Contador Público de la Universidad de Medellín.
Especialista en Análisis de Riesgos administrativos y de fraude y Análista económico del Periódico El Colombiano de Medellín.