Por: Equipo Auditool
¿Alguna vez ha emitido una recomendación técnicamente perfecta que nunca se implementó? ¿Se ha preguntado por qué controles bien diseñados fallan sistemáticamente en ciertas organizaciones? La respuesta probablemente no está en los controles, sino en la organización misma.
El Modelo de las 7S de McKinsey, desarrollado por Tom Peters y Robert Waterman en los años 80, sigue siendo una de las herramientas más poderosas para entender por qué las organizaciones funcionan (o no) como deberían. Para el auditor, representa la diferencia entre diagnosticar síntomas y descubrir la verdadera enfermedad. Un control puede ser técnicamente perfecto y aun así fracasar si la organización no está alineada para soportarlo.
Este artículo no es teoría de management; es una guía práctica para que usted, como auditor, diagnostique por qué los controles fallan cuando el problema es organizacional, no técnico.
Las 7S: Anatomía de una organización
El modelo propone que la efectividad organizacional depende de la alineación e interacción de siete elementos interdependientes. Cuando estos elementos están desalineados, incluso los mejores controles fracasarán. El modelo distingue entre elementos "duros" (fáciles de identificar y gestionar) y elementos "blandos" (intangibles pero igualmente críticos).
Los siete elementos del modelo:
| Tipo | Elemento | Descripción |
|---|---|---|
| DUROS | Strategy (Estrategia) | El plan para construir y mantener ventaja competitiva |
| Structure (Estructura) | La forma en que la organización está organizada y quién reporta a quién | |
| Systems (Sistemas) | Las actividades diarias y procedimientos que el personal realiza | |
| BLANDOS | Shared Values (Valores) | Los valores centrales que guían el comportamiento y las decisiones (núcleo del modelo) |
| Style (Estilo) | El estilo de liderazgo y la cultura organizacional | |
| Staff (Personal) | Los empleados y sus capacidades generales | |
| Skills (Habilidades) | Las competencias distintivas del personal y la organización |
¿Por qué debería importarle esto a un auditor?
Considere este escenario real: Una empresa implementa un sofisticado sistema de control de gastos. Técnicamente impecable. Seis meses después, el 60% de las compras siguen procesándose "por excepción". ¿Falla del sistema? No. El problema era organizacional:
• Estructura: Las aprobaciones requerían 5 niveles jerárquicos innecesarios.
• Estilo: La cultura premiaba la velocidad sobre el cumplimiento.
• Habilidades: Nadie fue capacitado adecuadamente en el nuevo sistema.
• Valores compartidos: "Aquí siempre hemos hecho las cosas de otra manera".
Un auditor que solo evalúa el sistema técnico habría concluido: "Control efectivo, implementación deficiente". Un auditor que aplica las 7S entiende que el control nunca tuvo oportunidad de funcionar en ese contexto organizacional.
Aplicación práctica: Las 7S en su próxima auditoría
A continuación, presentamos cómo evaluar cada elemento de las 7S durante una auditoría, con preguntas clave y señales de alerta:
1. Strategy (Estrategia)
La estrategia define hacia dónde va la organización y cómo planea llegar. Como auditor, debe evaluar si los controles y procesos que revisa están alineados con esta dirección estratégica.
Preguntas para su auditoría:
✓ ¿Los objetivos del área auditada están claramente vinculados al plan estratégico?
✓ ¿Los controles existentes protegen las iniciativas estratégicas prioritarias?
✓ ¿El personal operativo conoce la estrategia y entiende cómo su trabajo contribuye a ella?
🚨 Señal de alerta: Cuando pregunta "¿cuál es la estrategia?" y recibe respuestas diferentes de cada gerente.
2. Structure (Estructura)
La estructura define cómo se organiza la empresa: líneas de reporte, jerarquías, divisiones y la forma en que se coordinan las actividades. Una estructura inadecuada puede hacer que los mejores controles sean inoperantes.
Preguntas para su auditoría:
✓ ¿Las líneas de reporte facilitan o dificultan la segregación de funciones?
✓ ¿Existen demasiados niveles jerárquicos que retrasan decisiones críticas?
✓ ¿La estructura organizacional ha evolucionado con el negocio o sigue un diseño obsoleto?
🚨 Señal de alerta: Organigramas que no reflejan cómo realmente fluyen las decisiones y la información.
3. Systems (Sistemas)
Los sistemas son los procesos y procedimientos formales e informales que determinan cómo se hace el trabajo diario. Incluyen sistemas de información, procesos de presupuesto, medición del desempeño y flujos de trabajo.
Preguntas para su auditoría:
✓ ¿Los sistemas de información producen datos confiables y oportunos para la toma de decisiones?
✓ ¿Existen procesos informales que compiten con (o contradicen) los procesos formales?
✓ ¿Los indicadores de desempeño incentivan los comportamientos correctos?
🚨 Señal de alerta: Cuando el personal dice: "Sí, ese es el proceso oficial, pero así es como realmente lo hacemos".
4. Shared Values (Valores compartidos)
Los valores compartidos son el núcleo del modelo: las creencias y actitudes fundamentales que guían el comportamiento organizacional. Son el "por qué" detrás de las decisiones. En el modelo visual, ocupan el centro porque influyen en todos los demás elementos.
Preguntas para su auditoría:
✓ ¿Los valores declarados en la misión se reflejan en las decisiones diarias?
✓ ¿Qué comportamientos son realmente premiados y cuáles son castigados?
✓ ¿Existe coherencia entre lo que la organización dice valorar y lo que tolera?
🚨 Señal de alerta: Cuando los valores en la pared dicen "integridad" pero el vendedor del mes es quien más "flexibiliza" las políticas.
5. Style (Estilo de liderazgo)
El estilo se refiere a cómo los líderes gestionan, toman decisiones e interactúan con sus equipos. El "tono desde la cima" que tanto evaluamos en auditoría es, en esencia, una evaluación del estilo de liderazgo.
Preguntas para su auditoría:
✓ ¿Los líderes modelan los comportamientos de control que exigen a otros?
✓ ¿Cómo reacciona la gerencia cuando se reportan problemas o errores?
✓ ¿El estilo de gestión fomenta la transparencia o el ocultamiento de información?
🚨 Señal de alerta: Cuando el CEO exige "cumplimiento total" pero él mismo firma cheques sin la documentación requerida.
6. Staff (Personal)
El personal abarca no solo la cantidad de personas, sino sus perfiles, capacidades, procesos de selección, desarrollo y retención. Los mejores controles son tan buenos como las personas que los ejecutan.
Preguntas para su auditoría:
✓ ¿Las posiciones clave tienen respaldo (backup) o existe dependencia de personas específicas?
✓ ¿La rotación de personal afecta la continuidad de los controles?
✓ ¿Los criterios de contratación incluyen competencias éticas y de control?
🚨 Señal de alerta: Cuando una sola persona "sabe todo" de un proceso crítico y no ha tomado vacaciones en años.
7. Skills (Habilidades)
Las habilidades representan las capacidades distintivas de la organización: aquello que hace excepcionalmente bien. También incluye las brechas de competencias que pueden convertirse en riesgos.
Preguntas para su auditoría:
✓ ¿El personal tiene las competencias necesarias para ejecutar los controles asignados?
✓ ¿Existen programas de capacitación alineados con los riesgos emergentes (ciberseguridad, fraude, etc.)?
✓ ¿Las brechas de habilidades están identificadas y tienen planes de cierre?
🚨 Señal de alerta: Cuando se implementan controles tecnológicos sofisticados pero nadie sabe realmente cómo funcionan o cómo monitorearlos.
Herramienta práctica: Matriz de diagnóstico 7S
Utilice esta matriz para evaluar rápidamente la alineación organizacional en sus auditorías. Califique cada elemento del 1 al 5 y luego analice las desalineaciones:
| Elemento | Pregunta de evaluación | Calificación (1-5) |
|---|---|---|
| Strategy | ¿Los controles soportan la estrategia? | ___ |
| Structure | ¿La estructura permite controles efectivos? | ___ |
| Systems | ¿Los sistemas funcionan como se diseñaron? | ___ |
| Shared Values | ¿Los valores promueven el control? | ___ |
| Style | ¿El liderazgo modela el comportamiento esperado? | ___ |
| Staff | ¿El personal es suficiente y competente? | ___ |
| Skills | ¿Existen las habilidades necesarias? | ___ |
💡 Consejo práctico: Una calificación de 3 o menos en cualquier elemento indica una posible causa raíz de fallas de control. Busque patrones: si varios elementos blandos están bajos, el problema es cultural; si son los duros, el problema es estructural.
Patrones de desalineación que todo auditor debe reconocer
En nuestra experiencia, estos son los patrones de desalineación más comunes que explican por qué los controles fallan:
| Desalineación | Síntoma observable | Impacto en Controles |
|---|---|---|
| Estrategia vs. Sistemas | Nuevas iniciativas estratégicas con sistemas obsoletos que no las soportan | Proyectos estratégicos que fracasan por falta de infraestructura |
| Estructura vs. Estilo | Estructura jerárquica con liderazgo que espera agilidad | Frustración, decisiones lentas, pérdida de oportunidades |
| Valores vs. Personal | Valores de integridad con prácticas de contratación que no las evalúan | Fraude interno, conflictos éticos, rotación |
| Habilidades vs. Sistemas | Sistemas sofisticados sin personal capacitado para operarlos | Controles inefectivos, errores sistemáticos |
| Estilo vs. Valores | Líderes que predican valores pero actúan de forma contraria | Cinismo organizacional, erosión de la cultura de control |
Cómo reportar hallazgos organizacionales sin generar resistencia
Los hallazgos relacionados con las 7S pueden ser sensibles porque tocan la cultura, el liderazgo y las capacidades. Siga estas recomendaciones para comunicarlos efectivamente:
1. Vincule con el riesgo de negocio: No diga "la cultura es deficiente"; diga "la desalineación cultural representa un riesgo de X millones en pérdidas potenciales por incumplimiento".
2. Use evidencia observable: En lugar de "el liderazgo no modela integridad", documente: "En 15 de 20 casos revisados, las excepciones de control fueron autorizadas por niveles no facultados".
3. Proponga soluciones sistémicas: Las recomendaciones deben abordar la causa raíz organizacional, no solo el síntoma del control fallido.
4. Involucre a Recursos Humanos y Alta Dirección: Los hallazgos de las 7S requieren acciones que trascienden al área auditada. Asegúrese de que los responsables correctos estén en la conversación.
"Los hallazgos más valiosos de una auditoría no son los que identifican un control faltante, sino los que explican por qué una organización no puede mantener sus controles funcionando."
Reflexión final: El auditor como médico organizacional
Las 7S de McKinsey nos recuerdan que las organizaciones son sistemas vivos e interdependientes, no máquinas donde basta cambiar una pieza para arreglar el problema. Un control puede ser técnicamente perfecto y aun así fracasar si la estrategia no lo soporta, la estructura lo obstaculiza, el estilo de liderazgo lo contradice o las habilidades para ejecutarlo no existen.
La próxima vez que encuentre un control que "debería funcionar pero no funciona", deténgase. Antes de recomendar más controles, más capacitación o más supervisión, haga el diagnóstico de las 7S. Probablemente descubrirá que la verdadera enfermedad está en otro lugar, y solo tratándola desde la raíz logrará que sus recomendaciones generen el impacto que merecen.
Recuerde: usted no es solo un evaluador de controles; es un diagnosticador de organizaciones.
"La cultura se come a la estrategia en el desayuno."
— Peter Drucker
🎯 Competencia desarrollada: Diagnóstico organizacional mediante el Modelo 7S de McKinsey, identificación de causas raíz de fallas de control, evaluación de alineación entre elementos duros y blandos, y comunicación efectiva de hallazgos organizacionales.
📘 Referencia: Peters, T. & Waterman, R. (1982). In Search of Excellence. Harper & Row. Modelo 7S desarrollado originalmente para McKinsey & Company como herramienta de diagnóstico organizacional.
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