Auditoría Interna

Por: CP Iván Rodríguez. Colaborador de Auditool.

La labor del auditor no concluye con brindar recomendaciones. De hecho, este es un nuevo punto de partida para un trabajo que es tan importante como la detección de hallazgos y es el seguimiento. Esta actividad implica coordinación de esfuerzos con las partes interesadas, lo que se facilita desde la posición del auditor, pues es un profesional que puede identificar fallas en los procesos afectados por una comunicación deficiente, falta de formalidad, responsabilidad sin definición clara, disponibilidad de recursos, segregación insuficiente de funciones y otras debilidades. Además, el auditor es un agente de cambio con una mentalidad de mejora de procesos. Su objetivo general es mejorar el nivel de confort que los grupos de interés tienen con el desempeño de la empresa en términos de controles internos. Al ser un aliado de la gerencia, se facilita la comunicación y ayuda a respaldar recomendaciones factibles y prácticas.

La respuesta habitual por parte de la alta administración a un informe de auditoría (o de algún organismo que ejerce inspección, vigilancia y control) debe ser un conjunto de acciones para solucionar las deficiencias advertidas. Estos conjuntos de acciones se conocen comúnmente como planes de acción. Si bien dichos planes son responsabilidad de la gerencia, a menudo se busca la opinión de la auditoría, para su elaboración.

Una de las metodologías empleadas en la elaboración de planes de acción es SMART (Specific - measurable – achievable – realistic - Time-bound), que se explica así:

S – Específico: en la medida de lo posible, debe evitarse la ambigüedad. Las acciones definidas deben ser específicas. Por ejemplo, "el personal será capacitado" no es tan específico como: "El personal de adquisiciones será capacitado en estos procedimientos específicos...".

M – Medible: no se puede gestionar un proceso que no se puede medir. Tener esto en cuenta permitirá a los propietarios de procesos identificar medidas relacionadas con el proceso. Por ejemplo, "Para junio, el 80 por ciento del personal del área de adquisiciones estará capacitado en estos procedimientos específicos y, para diciembre, todo el personal, incluidos los nuevos empleados, debe haber completado el entrenamiento".

A – Alcanzable: cada elemento del plan de acción debe ser alcanzable para el grupo y la organización en general. Por ejemplo, "Todas las entradas manuales del diario serán revisadas y aprobadas por un supervisor", sería difícil de lograr. En una empresa mediana, se tendría que crear una posición solo para cumplir con este plan de acción, dado el volumen. Sin embargo, "Todas las entradas (por encima del umbral definido por la compañía) serán revisadas y aprobadas por un supervisor", es una acción que aborda el riesgo y que se puede lograr con esfuerzo razonable.

R – Relevante: considere si el elemento del plan de acción está alineado con los objetivos comerciales generales. Por ejemplo, "Todos los procedimientos contra el lavado de dinero estarán disponibles para todo el personal del banco", puede no ser tan efectivo, ya que puede haber, por ejemplo, procedimientos que son más aplicables a la banca privada que al comercio minorista.

T – Límite de tiempo: las acciones deben realizarse en un período de tiempo específico, de lo contrario existe la posibilidad de que no se ejecuten. La ejecución oportuna debe revisarse durante el proceso de seguimiento según sea necesario. Los planes de acción pueden incluir fechas específicas, como "esta acción debe ejecutarse antes del 15 de febrero de 2023". Pero las aproximaciones y los rangos también son aceptables; por ejemplo, "Las acciones de acción serán implementadas durante el segundo trimestre".

Tener en cuenta estas definiciones permitirá al auditor apoyar los esfuerzos de la administración para crear y entregar los planes de acción requeridos que pueden verificarse posteriormente y así determinar su efectividad.

Una vez la organización cuenta con un plan de acción, la labor de seguimiento puede realizarse de una manera más efectiva. Toda vez que los planes cuentan con tiempos definidos para realizar las acciones y compromisos adquiridos, se puede programar la revisión de la correcta implementación, verificando que se mitigaron los riesgos identificados.

Algunos elementos que pueden tenerse en cuenta para lograr un buen seguimiento incluyen lo siguiente

• Las acciones de mejoramiento y el fortalecimiento de los sistemas de control interno, riesgo y gobernanza, deben ser dirigidos por la alta administración y llevados a cabo por las áreas involucradas.
• El comité de auditoría y la alta dirección deben ser informados oportunamente si se han implementado correctamente las acciones acordadas en los informes de auditoría en los plazos ofrecidos originalmente por la administración y si los controles están gestionando el riesgo de manera más efectiva.
• Es recomendable convenir el enfoque y la frecuencia de seguimiento, en conjunto con la gerencia. Pueden precisarse asuntos tales como informar acerca del grado de avance de las correcciones más complejas, el proceso de escalamiento de las acciones no finalizadas o no atendidas, las autorizaciones para modificar los correctivos planteados e, incluso, la necesidad de una revisión de calidad

En cuanto a los enfoques para ejecutar el seguimiento, los más habituales son:

• Problema por problema, a medida que llega la fecha de vencimiento y se notifica la finalización de la auditoría. Es un enfoque más oportuno y ayuda a la presentación continua de informes al comité de auditoría, pero presenta un desafío en términos de administrar los recursos de auditoría definidos y ponerlos a disposición a medida que se notifica la finalización.
• Mediante la realización de una auditoría de seguimiento basada en el registro de recomendaciones de la auditoría. Es un enfoque más tradicional y tiende a realizarse con frecuencias acordadas. Esto ayuda a la planificación, pero puede consumir muchos recursos y proporciona una imagen menos oportuna de la implementación.
• Proporcionando garantía sobre el propio seguimiento de la administración y la presentación de informes sobre el progreso al comité de auditoría. Esta opción refleja y refuerza el hecho de que las medidas acordadas son, efectivamente, para que la administración las implemente. Pone el monitoreo y la presentación de informes de progreso en consideración de administración y hace el uso más eficiente de los recursos de auditoría definidos.

Hay que tener presente que la auditoría se convierte en garantía sobre la exactitud y la integridad de los informes de la administración al comité de auditoría. De ahí la importancia de la labor de supervisión y seguimiento. Para garantizar que las acciones se implementen correctamente, la auditoría no puede confiar en que la administración le informe sin adelantar algunas pruebas. La auditoría debe realizar procedimientos, validaciones y confirmaciones para garantizar las afirmaciones de la administración.

La presentación de informes sobre el progreso de las acciones pendientes es vital, tanto para el comité de auditoría como para la alta gerencia. En cuanto sea necesario, debe ser estadístico, pero también debe resaltar áreas de preocupación y tendencias específicas e incluir:

• Acciones implementadas
• Fechas cumplidas y revisiones periódicas
• Acciones seguidas y aprobadas por la auditoría
• Análisis estadístico de la situación para permitir el seguimiento y el logro de cualquier objetivo

Esto contribuye a tener un seguimiento de calidad.

CP Iván Rodríguez - CIE AF

Auditor y consultor, diplomado en Alta Gerencia de Seguros y Derecho de Seguros. Especialista en Dirección Financiera y Desarrollo Organizacional, diplomado en Gerencia de la Calidad. Contador público (CP) de la Pontificia Universidad Javeriana con 20 años de experiencia en diversas empresas. Tiene amplia experiencia en la elaboración y ejecución de auditorías y revisorías fiscales. Dirección y ejecución de asesorías, consultorías y capacitaciones. Colaborador de Auditool.

Bogotá D.C., Colombia