Por: CP Iván Rodríguez. Colaborador de Auditool.
El riesgo de talento en auditoría
Una de las mayores dificultades que enfrentan las organizaciones actualmente, y que se ha constituido como uno de los principales riesgos, es la incapacidad de atraer y retener al mejor talento, lo que puede limitar seriamente la capacidad para alcanzar los diferentes objetivos empresariales.
Un componente importante en la gestión empresarial es la gestión del talento, que puede entenderse como la capacidad de detectar los riesgos de talento dentro de una organización para poderlos mitigar a través de tácticas proactivas. La capacidad de identificar y abordar los riesgos de talento de manera más rápida y efectiva que los competidores puede brindar una ventaja cuando se trata de ganar, retener y desarrollar una sólida cartera de talentos internos. Es así como algunas empresas han implementado prácticas basadas en habilidades, y han eliminado requisitos particulares para ciertas ofertas de trabajo. Así mismo, han adoptado estrategias de capacitación internas, entre las que se cuentan talleres y sesiones de entrenamiento individual. Esto ha venido ocurriendo tanto en el sector privado como público, con el propósito de fortalecer el talento humano.
Para las organizaciones ha habido un gran desafío al adoptar este enfoque de contratación, puesto que se requieren validar las habilidades adecuadas, competencias y referencias, lograr la postulación y evaluar la efectividad y el éxito de los trabajadores. A esto se agrega que la pandemia Covid-19 tuvo, entre muchos otros, un gran impacto en el entorno laboral y en las personas, luego de haber experimentado, e incluso haberse adaptado a un entorno de trabajo híbrido buscan un mayor equilibrio entre la vida laboral y personal, salarios más altos y mejores beneficios. Frente a estos cambios, los auditores deben estar preparados.
Algunas de las situaciones que impactan el riesgo del talento y que los auditores deberían considerar en sus evaluaciones y recomendaciones, son las siguientes:
Mejor capacitación para los empleados
Un equipo de trabajo incluye a todas las personas y sus habilidades necesarias para lograr un objetivo. Entonces, para evitar riesgos, se busca redundancia en las habilidades y que no haya personas que tengan toda la responsabilidad de un proceso, pero esto no siempre es factible. Las organizaciones a menudo proporcionan capacitación para el equipo sobre ciertas habilidades, pero con un alcance amplio y, muchas veces, sin la profundidad necesaria. En la medida en que cambian los trabajos y/o el entorno, los empleados necesitan actualizarse o incluso volver a capacitarse para roles nuevos y ampliados. Para abordar el riesgo de que las personas no cuenten con las habilidades faltantes, los equipos de aseguramiento o incluso los gerentes de personal pueden realizar una evaluación de habilidades para identificar puntos débiles y establecer una capacitación apropiada para subsanar las debilidades advertidas. El trabajo híbrido ha permitido que las opciones de capacitación puedan incluir trabajadores remotos y adaptarse a audiencias más pequeñas, por lo que se puede considerar a todo el equipo.
Retención de empleados
Quizás el riesgo más obvio, cuando las personas cambian de trabajo o carrera y se mueven entre empresas, es la retención de empleados. Con gran frecuencia, la retención se centra en minimizar los efectos de la pérdida de un líder, o en controlar el costo de reemplazo de un trabajador. Sin embargo, el riesgo de retención de empleados puede tener muchas repercusiones invisibles en el corto plazo. Al abordar este riesgo, hay que evaluar la redundancia entre los miembros del equipo, el nivel de confianza y responsabilidad que se deposita en cada persona, entre otras consideraciones. También, hay que tener en cuenta el impacto de los cambios de trabajadores, además de los simples costos de reclutamiento, ya que la mayoría de los empleados tienen responsabilidades críticas que no son compartidas.
Aumento de los costos laborales
Cuando las circunstancias económicas y sociales hacen que surjan puestos vacantes, los solicitantes de empleo han aprovechado esa circunstancia de tiempo para pedir mejores beneficios, incluidos salarios más altos. También pueden expandir su búsqueda a un nivel global para los puestos remotos deseados, gracias a los recursos tecnológicos como internet. Por su parte, aquellos que prefieren no dejar sus trabajos actuales, buscan cambios internos, o buscan y piden mejores términos de empleo como mejores salarios, tratamiento y beneficios. En ambos casos, hay un aumento de los costos laborales, que pueden materializarse y tener un impacto más fuerte si no se conoce la información apropiada respecto de aumentos razonables de salarios y beneficios. La gestión de riesgos puede guiar a los equipos de recursos humanos para evaluar los salarios y beneficios que se ofrecen a los empleados actuales y potenciales, en comparación con aquellos que se manejan en la industria o en la región. Es aconsejable también contar con políticas acordes para guiar la toma de decisiones al considerar las solicitudes de los mejores candidatos y así evitar un aumento imprevisto de costos.
Planificación de la sucesión
La planificación de la sucesión, generalmente, se centra en puestos ejecutivos, y el plan de sucesión suele ser claro con individuos seleccionados y preparados para los cambios. Ahora bien, dado que la mayor parte del movimiento de trabajadores de una organización ocurre en roles no ejecutivos, la alta dirección debe evaluar el riesgo relacionado con la planificación de la sucesión en puestos críticos de gestión. Por ejemplo, si una empresa perdiera al director del equipo de contabilidad o a un gerente en seguridad de TI. Un plan de sucesión para puestos críticos de gestión puede reducir el impacto de la interrupción si alguien decide irse.
El auditor debe tener claro que el riesgo de talento puede verse como una categoría de riesgo estratégico que está compuesta por muchos riesgos diferentes e interconectados. Es así como las circunstancias antes planteadas pueden estar vinculadas de muchas maneras. Por ejemplo, la alta dirección puede considerar un fortalecimiento de la retención del personal para que en un futuro haya una debida planificación de la sucesión. Por otra parte, los planes de capacitación que se tengan previstos para mejorar las habilidades de los trabajadores pueden originar aumentos en los costos laborales.
En un escenario en que hay un aumento de los costos laborales, se puede originar una reducción del personal y, por tanto, que haya la necesidad de capacitar a los empleados para la redundancia, o trasladar costos a los clientes de la organización a través del aumento de los precios. Cuando los empleados asumen responsabilidades adicionales por renuncia o retiro de otros trabajadores es posible que haya una rotación que pueda afectar la planificación de sucesión.
Todas estas interacciones deben ser comprendidas apropiadamente por los auditores. La clave para comprender el riesgo del talento es a través de una evaluación integral y una amplia gestión de riesgos que considere diversos factores e interacciones. Teniendo en cuenta el impacto potencial a corto y largo plazo de este riesgo, es conveniente que los auditores lo incluyan en la dimensión apropiada en su evaluación del riesgo y en su planeación.
CP Iván Rodríguez - CIE AF
Auditor y consultor, diplomado en Alta Gerencia de Seguros y Derecho de Seguros. Especialista en Dirección Financiera y Desarrollo Organizacional, diplomado en Gerencia de la Calidad. Contador público (CP) de la Pontificia Universidad Javeriana con 20 años de experiencia en diversas empresas. Tiene amplia experiencia en la elaboración y ejecución de auditorías y revisorías fiscales. Dirección y ejecución de asesorías, consultorías y capacitaciones. Colaborador de Auditool.
Bogotá D.C., Colombia.