Auditoría Interna

Por: CP Iván Rodríguez. Colaborador de Auditool.

Actualmente, los enfoques ágiles pueden ser una respuesta al riesgo estratégico y también pueden ser una técnica para gestionar la cultura interna. Las organizaciones que adoptan la mentalidad y las prácticas ágiles han tenido que revisar el mapa de riesgos y repensar qué riesgos eran realmente la máxima prioridad. Los recursos humanos y la cultura se han constituido en riesgos relevantes y, al implementar cambios ágiles, se espera tanto mitigar los riesgos como mejorar el desempeño general de la organización. Este nuevo enfoque ágil también le ha permitido a las organizaciones moverse más rápido y reaccionar mejor a los cambios del mercado externo y del medio ambiente.

Desde una perspectiva de riesgo, esta mentalidad puede convertirse en una que fomente tomar riesgos y buscar oportunidades. Las empresas que adoptan un enfoque ágil de velocidad y empoderamiento en las innovaciones pueden mejorar la toma de riesgos y fomentar la mentalidad de riesgo y oportunidad. Cuando las empresas, en su cultura, aceptan y permiten el fracaso, fomentan nuevas ideas y alientan la toma de riesgos. Empresas que no aceptan el fracaso o limitan la creatividad crean una cultura de aversión al riesgo. En un entorno cambiante se requiere la asunción de riesgos, pues hay nuevas ideas que surgen rápidamente y una cultura de aversión al riesgo puede ser una opción equivocada para competir.

Debido a que las prácticas ágiles cambian la cultura, los equipos de gestión de riesgos que evalúan la cultura deben tener en cuenta el impacto de las metodologías ágiles en sus evaluaciones. Algunas empresas que adoptan metodologías ágiles han dicho específicamente a los empleados que aumenten la toma de riesgos, que innoven más y que acepten el fracaso. Por tanto, los equipos de gestión de riesgos que evalúan la cultura deberán tener en cuenta la importancia de aprender a fallar y adoptar el riesgo en sus enfoques.

Las prácticas ágiles también tienen un impacto en el talento, tanto en el actual como en el nuevo. Las organizaciones que deseen desarrollar talentos e involucrarlos en prácticas ágiles deberán capacitarlos en comportamientos y habilidades pertinentes. Para la gestión de riesgos, esta es una oportunidad para insertar la mentalidad de riesgo. De este modo, las empresas que buscan capacitar a sus empleados actuales deberán enfatizar los comportamientos ágiles buscados. Los recursos humanos y el talento ya son un riesgo importante para algunas empresas, pero cuando la velocidad y la agilidad están en juego, hay que considerar que el talento cambia constantemente y la forma en que el riesgo se compara y se entiende puede necesitar un cambio.

Asimismo, al contratar nuevas personas que estarán involucradas en prácticas de tipo más ágil, se deben buscar los comportamientos ágiles deseados tales como buscar empleados que se sientan cómodos con la ambigüedad, el cambio y la flexibilidad (en lugar de seguir con un plan). El riesgo de alineación estratégica existirá potencialmente para las empresas que buscan la agilidad pero que no están cambiando los comportamientos y conjuntos de habilidades deseados.

Los auditores deben ser conscientes que el cambio y la disrupción están ocurriendo a un ritmo rápido y creando nuevos desafíos para las empresas, a medida que intentan cumplir sus objetivos y gestionar sus riesgos. Por ello, muchas empresas están recurriendo a nuevos enfoques para tener éxito y esto incluye prácticas ágiles. Algunas empresas están adoptando prácticas ágiles a nivel organizativo y estratégico, mientras que otras están adoptando e implementando prácticas ágiles a nivel de unidad de negocio. No obstante, los riesgos aún deben ser identificados, evaluados y gestionados. Por ello, un marco de gestión de riesgos, así como un equipo de riesgos pueden desempeñar un papel crucial para ayudar a las organizaciones a gestionarlo, pero dicho equipo necesita mantenerse actualizado con los cambios en la organización y las unidades de negocio.

Los auditores deben tener en cuenta que es posible vincular los principios de COSO ERM con enfoques ágiles. El marco COSO ERM proporciona un método para pensar en cómo y dónde se debe considerar el riesgo a medida que las empresas se vuelven más ágiles. A continuación, se resumen algunos conceptos que los líderes de gestión de riesgos pueden utilizar para tener éxito en un entorno ágil y que los auditores deben tener en cuenta al considerar sus evaluaciones[1]:

Gobernanza y cultura

• La gobernanza podría mejorarse haciendo que las juntas directivas mejoren y reconsideren los enfoques de las conexiones estratégicas ágiles, cuestionando los modelos de negocio heredados, revisando las principales evaluaciones de riesgos, requiriendo datos externos, implementando una gobernanza adaptativa y evaluando cuándo la estrategia y el modelo de negocio están en riesgo.
• Las divisiones operativas podrían rehacerse para reconsiderar los enfoques jerárquicos tradicionales y los procesos tradicionales de toma de decisiones y reemplazarlos con prácticas ágiles.
• La cultura deseada se puede actualizar para incluir una mentalidad ágil y una mentalidad de riesgo.
• Los nuevos valores fundamentales podrían incluir el asumir riesgos y aceptar la incertidumbre.
• El talento ágil y los conjuntos de habilidades pueden ser buscados y recompensados, incluida la capacidad de ser ágil.

Estrategia y establecimiento de objetivos

• El contexto empresarial y el modelo de negocio posterior podrían estar cambiando con mayor frecuencia y deben analizarse de manera oportuna. Este principio es especialmente importante cuando se necesitan prácticas ágiles.
• El apetito por el riesgo debe comunicarse claramente a los equipos ágiles, tal vez incluso debe ser ajustado para aceptar más riesgos.
• El enfoque de una sola estrategia tiene menos probabilidades de tener éxito. Es posible que sea necesario implementar múltiples opciones estratégicas al mismo tiempo. La capacidad de salir de una estrategia y pivotar puede ser crítica.
• Los objetivos siguen siendo críticos, pero es menos probable que se escriban o permanezcan estáticos.

Rendimiento

• Es posible que sea necesario identificar el riesgo a nivel de equipo ágil y evaluarlo en relación con la estrategia actual frente al entorno y los cambios externos.
• Es posible que los riesgos deban evaluarse dinámicamente. Eliminar el riesgo de nuevas ideas también podría ser valioso.
• La priorización de riesgos debe tener en cuenta todos los riesgos en los proyectos ágiles, considerar la velocidad del cambio y reconocer cómo están cambiando los riesgos.
• La respuesta al riesgo podría incluir la adopción de metodologías ágiles a nivel estratégico y de negocio.
• La capacitación de equipos ágiles en gestión de riesgos puede ser fructífera, así como reforzar la cultura general de riesgos e integrarla en la organización.

Revisión y supervisión

• Construir un proceso de riesgo emergente y vincularlo al modelo de negocio se convierte en una necesidad. También debería considerarse la posibilidad de establecer un sistema de alerta temprana.
• El rendimiento podría incluir métricas sobre el cumplimiento de posiciones estratégicas y visionarias, no solo el rendimiento financiero.
• Mejorar la gestión de riesgos debe incluir repensar su propósito, así como revisar si este se encuentra sincronizado con la velocidad del cambio que enfrenta la organización.

Información, comunicación e informes

• Los datos deben analizarse para obtener información sobre cómo está cambiando la estrategia y el entorno.
• La comunicación de los cambios de riesgo podría incluir la frecuencia de los puntos de contacto y de los enfoques de escalada de riesgos con los comités de negocios y la junta.
• Los informes de cultura de riesgo deben cubrir el progreso del equipo ágil en la adopción de una mentalidad de riesgo.

[1] Basado en: Enabling organizational Agility in an Age of Speed and Disruption - COSO

CP Iván Rodríguez

Auditor y consultor, diplomado en Alta Gerencia de Seguros y Derecho de Seguros. Especialista en Dirección Financiera y Desarrollo Organizacional, diplomado en Gerencia de la Calidad. Contador público (CP) de la Pontificia Universidad Javeriana con 20 años de experiencia en diversas empresas. Amplia experiencia en la elaboración y ejecución de auditorías y revisorías fiscales. Dirección y ejecución de asesorías, consultorías y capacitaciones. Colaborador de Auditool.

Bogotá D.C., Colombia