El gerente está «de viaje» hasta que termine la auditoría

Cuatro semanas de agenda llena no son un problema de calendario. Son el primer hallazgo de tu auditoría, y todavía no lo has escrito.

Lunes, nueve de la mañana, reunión de apertura. Presentas el alcance de la auditoría al proceso de compras. El gerente del área asiente, agradece, dice que «cuenten con todo el apoyo» y, antes de que termines, mira el reloj: tiene un comité. Su asistente te escribe a las once: «el doctor va a estar en viaje esta semana, pero les dejé a Daniela para lo que necesiten». Daniela es analista. Lleva tres meses en la empresa.

Semana dos. Daniela te entrega lo que puede: reportes del sistema, el manual del proceso, un flujograma de 2019. Cuando preguntas por qué las órdenes de compra urgentes se aprueban por correo y no por el sistema, responde con honestidad: «así lo hacían cuando llegué». El gerente sigue de viaje. Ahora es un viaje distinto.

Semana tres. Pediste tres reuniones. Las tres se reprogramaron. Tienes 40 pruebas diseñadas, 22 ejecutadas, y una lista creciente de preguntas que solo puede responder alguien que lleva años dentro del proceso. Faltan diez días para el informe. Y en algún momento de esta semana te descubres pensando lo que todos hemos pensado: «si no me atiende, el informe va a salir flojo y la culpa va a ser mía».

No lo va a ser. Pero solo si dejas de esperar.

La ausencia del gerente no es un obstáculo para tu auditoría. Es un dato de tu auditoría.

Nadie desaparece por casualidad cuatro semanas seguidas

Un gerente ocupado existe. Un gerente que no encuentra cuarenta minutos en un mes para el proceso del que es responsable, no. Detrás de la agenda llena suele haber uno de tres motivos, y los tres se distinguen por lo que hace, no por lo que dice:

Fíjate en que ninguno de los tres requiere que adivines intenciones. Requiere que observes conductas y las anotes con fecha. Esa anotación va a ser lo más valioso que produzcas en la semana tres.

El 70 % de tu auditoría no lo necesita a él

El error más común frente al gerente ausente es poner la auditoría en pausa «hasta que vuelva». El gerente no ejecuta el proceso; lo supervisa. Quienes crean las órdenes, reciben la mercancía, registran las facturas y aprueban en el sistema son otras personas, y esas personas están en la oficina. El sistema también está. Los expedientes también.

Lo que puedes hacer sin él esta misma semana: recorrer el proceso con quienes lo ejecutan (el analista de tres meses sabe menos del diseño, pero sabe exactamente cómo se hace hoy); extraer del sistema el universo completo de transacciones y correr tus pruebas de datos; verificar documentalmente aprobaciones, soportes y cumplimiento de políticas; y entrevistar a las áreas vecinas (almacén, contabilidad, tesorería), que suelen describir el proceso de compras con más franqueza que compras.

Lo que sí requiere al gerente, y debes dejar claramente separado: la explicación de por qué el proceso se diseñó así, la validación de los riesgos que él considera relevantes, la confirmación de hechos que solo él aprobó (las excepciones, las urgencias, los proveedores incorporados sin el procedimiento) y la discusión de los hallazgos preliminares. Esa lista es corta. Y esa lista es la que vas a poner por escrito.

Si no está escrito con fecha, la culpa será tuya

Cuando el informe salga con alcance reducido, alguien va a preguntar por qué. Si tu respuesta es «el gerente nunca me atendió», tendrás un problema, porque esa frase suena a excusa y no hay forma de probarla. Si tu respuesta es un papel de trabajo con ocho solicitudes fechadas, tres reuniones canceladas con la hora de cancelación, y un párrafo redactado en la semana dos, tendrás un hecho. Este es el párrafo:

Léelo de nuevo. No contiene una sola opinión sobre el gerente. Solo fechas, cargos, solicitudes y consecuencias. Esa neutralidad es exactamente lo que lo hace indiscutible.

«Dale tiempo, está ocupado»: qué responder

Escalas en la semana dos y tu jefe te dice que no exageres, que el gerente es una persona difícil pero que al final siempre atiende. Puede ser cierto. Tu respuesta no es discutir el carácter del gerente, sino mover la decisión a quien corresponde: «Perfecto. Entonces necesito que la fecha del informe se corra, o que quede por escrito que el alcance se reduce. ¿Cuál de las dos prefieres que ponga en el papel de trabajo?».

Con esa frase no estás siendo rígido. Estás dejando de cargar solo con una consecuencia que no decidiste. Si tu jefe elige esperar, la espera queda documentada como decisión suya. Si elige recortar el alcance, el recorte queda documentado como decisión suya. En ninguno de los dos casos el informe flojo vuelve a ser culpa tuya.

Tres semanas sin atenderte no se gestionan con más correos. Se gestionan con una decisión de alguien que no eres tú.

El hallazgo que nadie esperaba: un proceso sin dueño

Aquí está el giro que convierte una auditoría frustrante en una auditoría útil. Durante cuatro semanas, un proceso que mueve el 60 % del gasto de la compañía funcionó sin que su responsable pudiera explicarlo, validar sus riesgos ni confirmar sus excepciones. Las urgencias se aprobaron por correo. El analista de tres meses tomó decisiones porque no había nadie más. El flujograma vigente es de 2019. Eso no es un problema de cortesía hacia auditoría: es un hallazgo de gobierno.

Redáctalo como tal. Condición: el proceso carece de supervisión efectiva de su responsable designado, evidenciada en [las aprobaciones fuera de sistema, la delegación informal, la documentación desactualizada y la indisponibilidad durante el período]. Criterio: la política de la compañía asigna al gerente la responsabilidad de diseño, supervisión y control del proceso. Causa: a determinar con la administración. Efecto: decisiones operativas sin criterio de supervisión y exposición a [riesgos concretos que encontraste]. Observa que la ausencia del gerente ya no es la queja; es una de las evidencias.

Ese hallazgo tiene una propiedad curiosa: es el único al que el gerente va a responder con rapidez. Porque habla de él. Y en ese momento, por fin, el viaje termina.