Control Interno

 Por: CP Iván Rodríguez. Colaborador de Auditool 

La transformación del riesgo y como gestionarla[1]

El riesgo ha sufrido diferentes transformaciones, originadas en diversos factores, la aparición de nuevas tecnologías, la globalización, nuevos productos y servicios, etc. En ciertos sectores, como el de las instituciones financieras se han experimentado recientemente importantes transformaciones de riesgo que han impulsado el fortalecimiento de la gestión de riesgo, así como un cambio cultural correlativo. Esta mejora en la capacidad de gestión de riesgos para las instituciones financieras se constituye en un desafío pues se requiere adicionalmente coordinación entre las áreas y funciones comerciales. Durante los últimos años, ha habido un enfoque intenso en los riesgos no financieros (principalmente riesgos operativos). Ciertos incidentes regionales o globales han impulsado la aparición de riesgos no financieros como tema, su evolución está en curso, con variaciones en su forma e impacto. Dichos riesgos pueden surgir de cambios en las expectativas de los clientes o la comunidad, cambios en la regulación, infracciones normativas, delitos financieros, violaciones a la privacidad, ciberataques, fraudes o eventos externos tal como la pandemia de COVID-19).

La transformación necesaria para afrontar los nuevos riesgos implica un cambio cultural. El entorno de trabajo está normalmente impulsado por la racionalidad; por su parte, las acciones y comportamientos humanos son impulsados por mentalidades y rasgos culturales más profundos y se requiere cambiarlos. Trabajar con lo que motiva a la organización y a sus individuos para lograr mejores resultados.

Dentro de los factores que es necesario tener en cuenta en la transformación, están los siguientes:

• Motivación

Los cambios al gestionar riesgos no deben estar motivados por los deseos o intenciones de los organismos reguladores. Es necesario llegar a las motivaciones de los empleados. Una transformación exitosa en cualquier circunstancia requerirá tanto cambio de mentalidad como en cualquier sistema o proceso. Hay que definir una visión de cambio que se conecte con la motivación colectiva y el propósito de la organización y garantice que el cambio deseado se mantendrá a largo plazo. Más que una instrucción del supervisor, el prestar un mejor servicio a los clientes es un ejemplo de motivación colectiva.

• Mentalidad de transformación

La mentalidad de la transformación debe equilibrar la disciplina de entrega y la rendición de cuentas; agilidad y pragmatismo; hay que buscar la mejora continua. Esta mentalidad finamente equilibrada permitirá a las organizaciones hacer lo que dicen sin dejar de ser capaces de corregir el curso y mejorar cuando haya nueva información disponible y se detecten y aborden rápidamente los desafíos emergentes. Si se inicia una transformación de riesgo en respuesta a un incidente importante, una evaluación honesta de lo que impulsó los fracasos y una actitud reflexiva adecuada al considerar la magnitud del cambio cultural requerido es clave.

Las organizaciones tienen una variedad de rasgos culturales que las ayudan a prosperar en la transformación, pero también algunos que las detienen. Los rasgos que a menudo conducen a transformaciones fallidas o estancadas incluyen estar demasiado aislado o por el contrario demasiado colaborativo. Esto puede llevar a que el cambio se implemente de manera inconsistente o se detenga en algunas áreas de negocios, o a una colaboración excesiva que resulte en falta de productividad y plazos incumplidos. Se requiere una reflexión continua para ser consciente y abordar los desafíos culturales profundamente arraigados, incluida la evaluación honesta de los éxitos y fracasos, la celebración de comportamientos culturales positivos y el desafío constructivo de las normas culturales.

• Comunicación

La motivación debe llegar a los corazones y las mentes de los empleados. El diálogo intensivo y continuo con un amplio conjunto de partes interesadas permite que un programa de transformación mantenga el interés, al tiempo que permite al personal asumir los desafíos e impulsar soluciones. La comunicación debe ser genuina y efectiva y basarse en las características de la organización y la motivación personal de sus líderes.

Otros factores que deben tenerse en cuenta en una transformación son aquellos que conducen a un cambio sostenible, en lugar de simplemente entregar un conjunto de actividades e hitos.

Las habilidades requeridas para transformarse a menudo no son las requeridas para administrar. Un equipo del programa de transformación de riesgos debe tener capacidades en la ejecución del proyecto, la estrategia y la gestión de riesgos. El equipo debe adoptar una mentalidad tanto hacia adentro como hacia afuera que aproveche las experiencias de los demás (por ejemplo, visitas de aprendizaje a pares globales e intercambio regular con pares locales). Los roles clave en el negocio y la función de riesgo pueden requerir que los nuevos talentos traigan un nuevo impulso para transformar o desviarse de las prácticas arraigadas (es decir, romper el molde). Es razonable contar con apoyo externo específico para obtener experiencia y abordar los desafíos.

• Rendición de cuentas

Las transformaciones de riesgo a gran escala requieren responsabilidad colectiva: todo el equipo ejecutivo debe trabajar para entregar el resultado objetivo. La complejidad y duración de los programas de transformación los hace difíciles de ejecutar; a menudo son costosos y se sienten más como una carga que como una oportunidad. Equilibrar las responsabilidades de los individuos frente a toda la organización, y vincular los resultados del programa con la remuneración, son críticos. Una fuerte autoridad de arriba hacia abajo de la junta y el CEO es esencial para apoyar la priorización, brindar asesoramiento y despejar los obstáculos.

• Priorización

Uno de los mayores desafíos es gestionar las prioridades en competencia y garantizar que la organización pueda absorber la cantidad de cambio requerido. Esto requiere una articulación clara de los hitos a corto y largo plazo para priorizar y secuenciar el cambio a intervalos regulares. No debe haber una simplificación radical ni una implementación excesiva por parte de las empresas, pues esto puede reducir la necesidad de priorizara correctamente.

• Mecanismos de intervención

Se deben crear medios para anticipar obstáculos y apoyar la corrección del curso. Hay que contar con mecanismos formales para identificar los desafíos esperados y ejecutar revisiones formales. El órgano central de toma de decisiones necesita la autoridad para corregir rápidamente el rumbo mediante la reasignación de prioridades o la redistribución de recursos. Esto también es fundamental para abordar la fatiga por cambio, que ocurrirá naturalmente en el transcurso de un programa que abarque más de un año.

Una transformación de riesgo requiere la mejora de los marcos, los procesos y la gobernanza, pero lleva tiempo y compromiso y, a menudo, algunos ciclos de mejora para la organización. para interiorizarlos plenamente. Los aprendizajes de la transformación deben capturarse y compartirse porque el entorno externo está en constante evolución y hay que estar preparados para abordarlos de la mejor manera. De ahí el compromiso de todos los miembros de la organización y la activa participación de los auditores para lograr los mejores resultados.

[1] Basado en apartes de: https://www.mckinsey.com/business-functions/risk-and-resilience/our-insights/risk-transformations-the-heart-the-art-and-the-science

CP Iván Rodríguez

Auditor y Consultor, Diplomado en Alta Gerencia de Seguros y Derecho de Seguros. Especialista en Dirección Financiera y Desarrollo Organizacional, Diplomado en Gerencia de la Calidad, Contador Público de la Pontificia Universidad Javeriana, con 20 años de experiencia en diversas empresas. Amplia experiencia en la elaboración y ejecución de auditorías y revisorías fiscales. Dirección y ejecución de asesorías, consultorías y capacitaciones. Colaborador de Auditool

Bogotá DC, Colombia