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ISSN IMPRESO: 2665-1696 - ISSN ONLINE: 2665-3508

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Por: CP Iván Rodriguez. Colaborador de Auditool 

Gobierno corporativo integrado después de la crisis de la pandemia

Recientemente, el foro económico mundial planteó una agenda de varios puntos[1] para los consejos de administración de las empresas, cuyo propósito es garantizar la competitividad y la resiliencia a largo plazo, así como para abordar algunos de los desafíos sociales sistémicos que se han presentado durante la pandemia.

De acuerdo con el foro, la contracción económica provocada por la actual crisis mundial de salud pública es el último ejemplo del mayor impacto de factores medioambientales, sociales, de gobernanza y de administración de datos en un mundo interconectado e interdependiente. La nueva crisis parece tener el potencial de destruir valor sustancial en poco tiempo o incluso amenazar la viabilidad de una empresa. En ese sentido, deben integrarse más plenamente el gobierno corporativo, la estrategia y las operaciones de las empresas en lugar de estar segmentadas.

Según el foro, el imperativo de liderazgo para las Juntas y sus equipos ejecutivos a medida que surgen de la gestión de crisis es convertir los puntos siguientes en una práctica específica. Para lograr resultados más allá de una visión optimista, es importante que  la integración de dichos temas se defina apropiadamente en términos operativos y de gobierno corporativo y se adopten de manera generalizada por las Juntas.

1. Alineación de la estrategia y la asignación de capital con los impulsores de la creación de valor a largo plazo

De acuerdo con el foro económico mundial, las juntas deben alinear sus prioridades estratégicas y particularmente de asignación de capital con los factores clave de creación de valor a largo plazo. A medida que las empresas se adaptan a un nuevo contexto económico, varían las condiciones del lugar de trabajo y cambian las expectativas tras la pandemia, junto con las continuas limitaciones ambientales y la aceleración hacia la transformación digital, por lo que  deben intensificar su enfoque en los impulsores intangibles de valor. Estos incluyen investigación e innovación, bienestar de los empleados, desarrollo del talento, cultura corporativa y respeto por los derechos humanos, y el fortalecimiento de las relaciones y la confianza de las partes interesadas externas.

Las prioridades de asignación de capital deben desafiarse rigurosamente para equilibrar los rendimientos a corto plazo de los accionistas con las inversiones en oportunidades de crecimiento a largo plazo, resiliencia de la cadena de suministro y capital e infraestructura humanos, sociales y naturales.

2. Interiorizar los factores ESG&D de materiales en la gestión de riesgos empresariales

Las Juntas Directivas, como parte de su responsabilidad de supervisión de riesgos, deben obtener una comprensión más profunda de los riesgos ambientales, sociales, de gobernanza y administración de datos (ESG&D - environmental, social, governance, and data stewardship por sus siglas en inglés) que evolucionan rápidamente. Deben supervisar los riesgos materiales que estos plantean para la condición financiera y el rendimiento operativo de la empresa, así como los riesgos más importantes que las actividades de las empresas plantean para las personas y el medio ambiente. Además, deben ser capaces de evaluar rigurosamente las diferentes opciones de inversión, innovación y tecnología para mitigar los riesgos actuales y evitar los futuros.

3. Fortalecer la preparación y la resiliencia ante las crisis y los shocks sistémicos

Toda vez que las crisis y choques sistémicos están en aumento, desde las crisis financieras, la recesión y los conflictos políticos hasta los desastres naturales, el impacto del cambio climático y las pandemias es necesario que las empresas pueden responder y recuperarse de ellos. Para mejorar la preparación, deben llevar a cabo análisis de escenarios que evalúen la resistencia de la empresa frente a situaciones que puedan tener implicaciones fuertes y poner en marcha planes de respuesta a crisis y sucesión de emergencia para roles críticos de misión a nivel ejecutivo y operativo.

En una situación de gestión de crisis, la función de la Junta es apoyar a la dirección en poner a las personas en primer lugar, especialmente la salud y la seguridad de los empleados y otras partes interesadas, apoyando funciones críticas y operaciones para la continuidad del negocio, y proporcionando supervisión de los riesgos financieros y la resiliencia. Los directores deben participar con la gerencia para explorar las opciones de recuperación, los cambios en la estrategia y los modelos de negocio que podrían ser necesarios, así como las oportunidades para mejorar la resiliencia operativa, cultural, financiera y técnica en el futuro.

4. Involucrar a la empresa en los esfuerzos de cooperación para fortalecer su entorno operativo

Las Juntas Directivas o consejos de administración tienen una importante participación en el contexto operativo de la empresa, en tal virtud, deben interactuar con la gerencia en los siguientes temas:

  • Orientar la inversión de la empresa en educación y capacitación para preparar la futura fuerza de trabajo y apoyar una transición justa derivada de los cambios originados en la automatización, el trabajo en línea y a distancia, entre otros.
  • Revisar las políticas y prácticas fiscales para garantizar el pago justo de los impuestos corporativos, que serán necesarios para apoyar los bienes y servicios públicos y las instituciones gubernamentales eficaces.
  • Identificar áreas donde la empresa puede desempeñar un papel más allá de sus propias operaciones en la lucha contra la desigualdad estructural y la injusticia social y/o en los ingresos de los hogares.

5. Preparar los informes principales de la empresa de forma integrada

Actualmente se espera que los Consejos y la gerencia preparen las divulgaciones principales de la empresa de una manera integrada que combine la información financiera con la presentación de informes sobre los riesgos y oportunidades de ESG&D materiales. Se requiere que las corporaciones bien gobernadas los reflejen apropiadamente en sus divulgaciones principales y garanticen una mayor transparencia y rendición de cuentas a los inversionistas y otras partes interesadas estableciendo objetivos públicos, proporcionando garantías independientes sobre el desempeño frente a estos objetivos y el análisis de riesgos y oportunidades estratégicas.

6. Adaptar la organización, composición y compromiso de la Junta a estos imperativos

Según el foro económico mundial, las juntas deben integrar estos temas en la forma en que están estructuradas y organizar su trabajo. Un área clave es la integración de la supervisión de ESG&D (riesgos ambientales, sociales, de gobernanza y administración de datos), lo que podría implicar el establecimiento de un comité específico para abordar estos temas. Del mismo modo, se debe garantizar el equilibrio adecuado entre estos temas y otros asuntos tales como el propósito corporativo y la cultura, la estrategia, la gestión de riesgos, el análisis de escenarios y competitividad, las principales decisiones de inversión y la planificación empresarial en conjunto. Para el efecto se requiere diversidad de habilidades de dirección, experiencias, género, raza, nacionalidad y edad en los miembros de Junta, que adicionalmente deben aumentar el compromiso interno.

Si bien esta agenda es una recomendación, también se constituye un recurso práctico para las Juntas que buscan mantener el ritmo de las circunstancias económicas cambiantes y las expectativas sociales a medida que emergen de la crisis actual. En ese sentido, también se constituye en una interesante orientación para el quehacer de los auditores, puesto que les permite evaluar si la alta administración de sus empresas clientes han acogido algunas de las líneas de acción prevista en la agenda o es necesario que se efectúan las recomendaciones, labor que se facilita al tener claro en que temas deben enfocar su esfuerzo las juntas directivas y las áreas operativas de las empresas.

El propósito perseguido con medidas integradoras, como las planteadas por el foro económico mundial, es que las empresas restablezcan y sostengan la confianza pública y de las partes interesadas, a la vez que conserven su potencial. Una actuación integradora por parte de los diferentes agentes se constituye en esencial para crear valor sostenible a largo plazo tanto para los accionistas como para otros terceros. La auditoría puede participar activamente y contribuir, desde su posición de objetividad e independencia, con el logro de los objetivos empresariales.

 

[1] Ver: https://www.weforum.org/agenda/2020/06/integrated-corporate-governance-6-leadership-priorities-for-corporate-boards-after-the-covid-19-crisis/

 

CP Iván Rodríguez 

Auditor y Consultor, Diplomado en Alta Gerencia de Seguros y Derecho de Seguros. Especialista en Dirección Financiera y Desarrollo Organizacional, Diplomado en Gerencia de la Calidad, Contador Público de la Pontificia Universidad Javeriana, con 20 años de experiencia en diversas empresas. Amplia experiencia en la elaboración y ejecución de auditorías y revisorías fiscales. Dirección y ejecución de asesorías, consultorías y capacitaciones. Colaborador de Auditool

Bogotá DC, Colombia

 

 


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