CP Felipe Alberto Pérez Hernández. Colaborador de Auditool

Para realizar una auditoría efectiva es importante entender cómo responde nuestro cliente a fuerzas externas tales como mercados, entorno económico, factores específicos de la industria y regulaciones.

La manera como un cliente formaliza su proceso de administración estratégica a fin de reaccionar ante las fuerzas externas, dependerá del volumen y complejidad del negocio y de las preferencias de la Alta Dirección. Para que la Gerencia pueda identificar y controlar sus riesgos, es necesario que tenga bien definidos sus objetivos y estrategias

Necesidad del análisis estratégico

Una potencial consecuencia del riesgo de negocios es que la gerencia del cliente prepare y distribuya estados financieros y otra información para inversionistas, acreedores y empleados, que contengan errores. El análisis estratégico les provee a los equipos de auditoría un marco para:

• Comprender los objetivos y estrategias del cliente.
• Considerar los riesgos fundamentales de negocios asociados con la estrategia del cliente y su capacidad para ejecutar esa estrategia.

El propósito principal de hacer un análisis estratégico es acrecentar las consideraciones tradicionales de planeación mediante la inclusión de un nivel apropiado de consideración para los riesgos significativos de negocios. Se requiere un enfoque “de arriba hacia abajo” desde el riesgo de negocios al riesgo de auditoría, para poder considerar factores pertinentes en el negocio del cliente, inclusive el ambiente de negocios y los factores estratégicos.

Consideraciones frente al análisis estratégico

Un trabajo enfocado hacia los riesgos exige una buena capacidad de criterio con respecto a las industrias y negocios del cliente. El análisis estratégico nos ayuda a comprender la orientación que establece un cliente cuando responde al entorno económico, al considerar:

• La relación entre el ambiente económico de negocios en general y los segmentos de la industria donde compite el cliente.
• La posición y papel del cliente en su segmento de la industria.
• Las amenazas que existen para la posición actual del cliente en su sector económico.
• Las necesidades y expectativas de los clientes que intervienen en el segmento de mercado elegido por el auditado.
• La visión del cliente con respecto a satisfacer sus necesidades de mercado mejor que sus rivales.
• Estrategias y planes específicos para lograr su visión.
• Los procesos clave de negocios que son esenciales para que un cliente administre sus riesgos estratégicos.

También se considera la forma en que el cliente “conduce” su negocio en la dirección apropiada, mirando áreas tales como:

• El proceso de administración estratégica.
• El plan estratégico formalizado.
• El enfoque del cliente con respecto a “observar el ambiente”, a fin de vigilar presiones externas, emergentes o cambiantes.
• La claridad de la comunicación de estrategias y planes a través de la organización del cliente.

El propósito del análisis estratégico es ayudarnos, como auditores, a juzgar eficazmente las implicaciones de la estrategia y de los procesos de administración estratégica del cliente, con respecto a la auditoría. Esto incluye considerar:

• Si son apropiadas las presunciones relacionadas con las opciones contables básicas y con las revelaciones.
• Hasta qué punto los riesgos de negocios quedan reflejados en las estimaciones y valuaciones contables
• Cómo los riesgos estratégicos del cliente pueden afectar la necesidad de trabajos adicionales de auditoría, a nivel de proceso o de transacción.

Para la realización de una auditoría basada en los riesgos del negocio es esencial fundamentarse en la importancia del Análisis Estratégico.

En las etapas iniciales del Análisis Estratégico, se recopila y examina información permanente sobre antecedentes con el fin de comprender la estructura y rentabilidad de la industria del cliente, así como el impacto que tiene esta información sobre el negocio del cliente.

La actividad que comprende Analizar información sobre antecedentes requiere:

• Analizar el Modelo de Negocios del Segmento específico del cliente: Proporciona un resumen de la industria del cliente e indica cómo su negocio encaja en la misma.
• Analizar información sobre la industria: Con el fin de entender la estructura y rentabilidad de la industria del cliente y los principales asuntos que la confrontan.
• Analizar información del cliente en sí mismo: Para entender la filosofía básica del cliente y su enfoque estratégico, la forma en que el cliente organiza su negocio y los procesos que el cliente ve como esenciales para alcanzar sus objetivos de negocios.
• Comprender los resultados del cliente: Comprender sus resultados históricos para los últimos tres a cinco años.

Uso de “Balanced Scorecard” o Cuadro de Mando Integral (1)

Finalmente, en la comprensión de los resultados del cliente, se cuenta con una herramienta para obtener una visión “equilibrada” del negocio  y evaluar  hasta qué punto la gerencia se enfoca en los factores críticos de éxito y los indicadores clave de rendimiento, es la llamada “Balanced Scorecard” o Cuadro de Mando Integral.

Balance Scorecard le ofrece al ejecutivo:

• Una estructura para traducir los objetivos y estrategias de la compañía en un conjunto coherente de mediciones de resultados.
• Un conjunto conciso de mediciones que permite vigilar los factores clave que impulsan el negocio.

Las cuatro perspectivas de la tarjeta permiten lograr un equilibrio entre:

• Los objetivos a corto y largo plazo.
• Los resultados deseados y los factores que los impulsan.

Perspectivas de Balanced Scored

Las cuatro perspectivas de son:

• Perspectiva Financiera. Indica si la estrategia, implementación y ejecución de la compañía están contribuyendo a satisfacer las expectativas de los accionistas.
• Perspectiva del Cliente. Se refiere a la forma en que el mercado responde a los productos y servicios y a su oferta de valor y servicio. Desde esta perspectiva el enfoque consiste en garantizar la retención del cliente y la consecusión de nuevos clientes.
• Perspectiva de Procesos Internos. Normalmente el diseño de los indicadores de esta perspectiva se realiza una vez definidos los de la perspectiva financiera y la del cliente. Busca la alineación de las actividades de los colaboradores con los procesos claves para asegurar y cubrir los objetivos y expectativas de los accionistas (indicadores financieros) y de los clientes (indicadores de clientes).
• Perspectiva de aprendizaje y conocimiento. La cuarta perspectiva responde a la pregunta respecto a qué debe hacer la compañía para aprender y mejorar. Se relaciona con la capacidad que tiene la empresa para mejorar continuamente la eficacia de su capital humano, sistemas e infraestructura y el clima organizacional.

(1) https://balancedscorecard.org/

CP Felipe Alberto Pérez Hernández. Colaborador de Auditool