Auditoría Interna

Por: Hervé GLOAGUEN

En mi trayectoria profesional en las «tres líneas», he tenido múltiples ocasiones de asistir, participar o hacer presentaciones ante Consejos de Supervisión / Consejos de Administración (BoD). Como CAE del Grupo y luego CCO del Grupo Allianz durante 15 años, interactué constantemente con el presidente del Comité de Auditoría (CA). Llegué a identificar cuatro «momentos definitivos» en la relación entre el CAE y el presidente del CA (fuera de los momentos de crisis).

1 - El cambio y la sustitución del CAE

Ocurre con regularidad. Si las cosas van bien, la salida estaba planeada, o hay al menos motivos razonables para el cambio, tanto desde el punto de vista de la empresa como del CAE saliente. Entonces el nuevo CAE debería ser una persona reconocida, con talento y alto rendimiento, procedente del equipo de AI existente, o de la empresa con sólidas credenciales en su carrera anterior en controles y auditoría. Alternativamente, un nuevo CAE procedente del mercado tiene una sólida experiencia en AI y controles y un buen conocimiento del sector/industria.

Por desgracia, no siempre es así. En un entorno de escasa cultura de control, o cuando el director general no comprende el papel de las funciones clave de control, puede resultar tentador nombrar a un CAE débil (experiencia técnica, conocimientos sectoriales, historial de resultados) para asegurarse de que sólo se marcan formalmente las casillas y de que la AI no aborda cuestiones reales. De ahí el papel central del presidente del CA a la hora de mantener y desarrollar la máxima calidad posible para la AI y el CAE. El presidente puede formular tres tipos de preguntas:

· Al CEO y a la dirección de la empresa:

o   ¿Se trata de una rotación forzada o simplemente de una rotación natural? ¿Qué ha ocurrido? ¿Cuáles son los motivos de la rotación? ¿Son razonables?

o   ¿Se queda el CAE saliente en la empresa? ¿En qué puesto? ¿Se trata de una promoción?

o   ¿Cuánto tiempo llevaba el CAE en la empresa? ¿Menos de 5 años?

o   ¿Qué protocolo se ha seguido: existe una planificación de la sucesión estructurada y documentada con una lista de posibles sucesores? ¿Se ha respetado este proceso?

o   ¿Cuáles son los motivos de una contratación externa? ¿Cuáles son los criterios? ¿Cuál fue la lista de candidatos preseleccionados?

En realidad, he llegado a la conclusión de que el presidente del CA debe ser informado y consultado ANTES de que se tome la decisión de rotar al CAE.

· Con el CAE saliente, un «must» es realizar la «entrevista de salida», un verdadero «momento de la verdad», especialmente cuando el CAE deja la empresa.

o   ¿Se ha «tirado al CAE debajo del autobús»? ¿Qué ocurrió?

o   ¿Participó el CAE en el proceso de planificación de la sucesión con RRHH? ¿Se recomendó algún buen nombre para la sucesión?

· Con el CAE entrante, hay 12 temas que debe cubrir el presidente del CA. Basándome en mi práctica como CAE de Grupo que gestiona 40 CAE locales en todo el mundo, he explorado y cuestionado:

o   Habilidades y experiencia en auditoría,

o   Antecedentes empresariales y diversidad de experiencia: Productos y área técnica, TI y Operaciones, Contabilidad, Riesgos y Finanzas, otras áreas,

o   Conocimiento de la Compañía, y percepción de los riesgos actuales y futuros para la organización,

o   Experiencia o interacción pasada con la Compañía,

o   Sensibilidad y experiencia internacional. Capacidad para trabajar en un entorno global, con un equipo diverso y en parte virtual cuando diferentes equipos aúnan esfuerzos en un determinado encargo de auditoría,

o   Capacidad y experiencia de liderazgo,

o   Actitud: nivel de energía, carisma, empatía, compromiso para atraer a los talentos a AI,

o   Perspectiva sobre la función de auditoría: ideas de cambio, reflexión sobre el impacto de la función, deseo de apoyar a la dirección y los cambios de transformación/estratégicos, centrarse en la calidad de las recomendaciones de auditoría tanto como en la calidad de los resultados de la auditoría, voluntad de tener un impacto y crear valor,

o   Voluntad y capacidad de innovar,

o   Capacidad para establecer una relación de confianza con el CEO, el Consejo de Administración y el CA,

o   Independencia y fuerza de carácter, capacidad para desafiar a la dirección cuando sea necesario, (o para escalar al Grupo cuando proceda),

o   Visión del puesto de CAE como un paso dentro de un plan de carrera global.

2 - Evaluación del rendimiento del CAE y fijación de objetivos

Según mi experiencia, la fijación de objetivos anuales o intermedios y la revisión del rendimiento del CAE son realizadas por el CEO (para CAEs que dependen del CEO). He observado dos cosas:

· El CEO no está necesariamente familiarizado con los criterios pertinentes para evaluar el rendimiento de un CAE. Y lo mismo ocurre a menudo con RRHH. Si el CAE no toma la iniciativa de proponer algunos objetivos posibles (de 3 a 5 es mi preferencia), el CAE corre el riesgo de acabar con un KPI como... «cumplir el plan de auditoría». Creo que muchos de nosotros estamos de acuerdo en que éste es probablemente el nivel cero para la evaluación del rendimiento.

· Las empresas pueden tener dificultades para definir la estructura de remuneración variable del CAE. El rendimiento del CAE es principalmente individual o se basa en el rendimiento de la empresa (para mantener la «independencia» del CAE, o quizá sea al revés)

El presidente del CA puede desempeñar un papel:

· En la fijación de objetivos. No es infrecuente que el presidente del CA tenga otros mandatos, o simplemente la experiencia suficiente, para ayudar conjuntamente al CEO, a RRHH y al CAE a establecer objetivos que sean significativos. Personalmente, en el Qué (impulsado por la actividad), siempre he incluido el Cómo (calidad e impacto de la función de AI) y con el Quién (estilo de liderazgo, capacidad de compromiso).

· En la evaluación del rendimiento, el presidente del CA puede tener una opinión independiente y asegurarse de que el rendimiento no se vea afectado por algún tipo de represalia o «vendetta» tras algunas revelaciones dolorosas de auditorías.

3 - Comprender los detalles del plan de auditoría y el presupuesto

Los CAE dedican anualmente grandes esfuerzos a preparar el plan de actividades del año siguiente y el presupuesto correspondiente. Según mi experiencia, el CAE no siempre tiene tiempo suficiente para profundizar en esto. Por dos razones:

· El CA ya está muy ocupado: aprobación del acta de la sesión anterior, examen de los informes financieros (CFO y a veces CEO), trimestral o anualmente, sesión con el auditor externo y su informe. En un gran grupo de Servicios Financieros que cotiza en bolsa, esto lleva un mínimo de 90 minutos a 2 horas. A continuación, en función de la estructura de los comités del Consejo, el CA también puede debatir el informe periódico del director de Cumplimiento, del director de Riesgos y, ocasionalmente, de algún otro ejecutivo (TI y Cibernética, ESG, etc.). En medio de todo ello, se espera que el CAE informe de forma aguda y breve, de 20 a 45 minutos. En resumen, todos sabemos que la AI no es más que un capítulo del libro del CA, aunque seguramente sea uno importante no creo que esto sea señal de una cultura de control insuficiente. Más bien es una prueba de realidad sobre la gestión del tiempo, a menos que estés dispuesto a tener un CA que supere las 4 horas. Lo cual, por cierto, ni siquiera estoy seguro de que sea bueno, ya que, tarde o temprano, los directores se pierden en el exceso de información.

· Combinado con el informe trimestral de AI (20 a 25 minutos), la atención del CA al presupuesto y la actividad decae rápidamente y pasa a:

o  ¿Cuáles son las prioridades de AI y los 3 principales riesgos y procesos que se revisarán el año que viene?

o  ¿Son el presupuesto y los niveles de personal comparables a los del año pasado?

A continuación, espere disponer, en el mejor de los casos, de otros 20/25 minutos para presentar su plan de actividades y su presupuesto.

Por este motivo, es conveniente mantener una entrevista individual con el presidente del CA. Puede disponer entonces de entre 30 minutos y una hora para ser más detallado. Explique el equilibrio entre el trabajo de auditoría y el de asesoramiento y, en general, el ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Y el Cuándo?

4 - La preparación e información periódicas del CA, independientes de la dirección

Algunas jurisdicciones han definido la posibilidad de que el presidente del CA se reúna individualmente con algunas funciones clave de control como la AI, en ausencia de la dirección. Creo que, aunque no esté definido por ley en su país, se trata de una buena práctica.

La mayoría de los CAE envían su material antes de la sesión del CA para que los miembros del CA lo lean y preparen. Sin embargo, para el presidente, mantener una conversación directa con el CAE permite ir más allá de la documentación formal. En esta ocasión, el presidente del CA escucha al CAE explicar las principales dificultades y puntos prioritarios sin presiones ni interferencias indebidas. Pueden formularse preguntas detalladas, y el presidente puede animar al CAE a afinar ciertos puntos para que la sesión del Comité sea eficaz. En la mayoría de los casos, ayuda una sesión del Comité de Auditoría «sin sorpresas».

Estos cuatro momentos definitivos -rotación del CAE, evaluación del desempeño del CAE, plan y presupuesto de actividades de AI, preparación periódica del CA- constituyen el núcleo de la relación entre el presidente del CA y el CAE. Estas prácticas garantizan la independencia del CAE. En un sector regulado como el de los servicios financieros, no es infrecuente que el supervisor revise las buenas prácticas existentes. 

Hervé Gloaguen
Founder and CEO
Paracas - Advisors GmbH
https://www.paracasadvisors.com/

 Hervé Gloaguen