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DESARROLLO

El Marco proporciona un modelo general único, aplicable a los tres órdenes de gobierno, basado en los componentes, principios y puntos de interés de las mejores prácticas internacionales.

Asimismo, defina el control interno como un proceso integral que tiene como objetivo una seguridad razonable sobre la consecuencia de los objetivos institucionales y la salvaguarda de los recursos públicos, así como prevenir la corrupción.

Estos objetivos pueden clasificarse en tres categorías: operación, información y cumplimiento, siempre distinguiendo los niveles organizacionales: objetivo de alta dirección, de mandos de coordinación y operativo.

Entender al control interno como un sistema continuo facilita la comprensión de que su diseño y su desempeño son compatibles con la seguridad razonable, no absoluta, del logro de los objetivos institucionales. La eficacia operativa del control interno es una responsabilidad compartida por todo el personal de una institución en sus distintos niveles jerárquicos, si la responsabilidad primaria por su diseño, establecimiento, mantenimiento y actualización corresponde al propio titular.

Adquiere relevancia el hecho de que la planeación estratégica institucional ha estado bien para la estructura de control interno del sentido del tiempo y contribuye al logro de los objetivos. La definición de una visión a mediano o largo plazo, así como una serie de misiones consecutivas en el corto, las bases para orientar el esfuerzo organizacional. La alineación de objetivos institucionales con esta planeación es una especie de paraguas bajo el cual el penden los hilos conductores de la gestión institucional y el diseño efectivo de los indicadores de desempeño.

CORRELACIÓN ENTRE COMPONENTES Y PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO

El Marco refiere que la estructura de control está conformada por los cinco componentes (ambiente de control, administración de riesgos, actividades de control, información y comunicación, y supervisión) y los 17 principios definidos en el Modelo COSO.


Este modelo puede ser visto como un mal necesario al que se destinan tiempo y recursos, sin embargo, es un instrumento idóneo para anticipar riesgos, modificar la gestión institucional y prevenir la corrupción


Como punto de interés dentro del ambiente de control, es vital que el órgano de gobierno, el titular y la administración demuestren la importancia de la integridad, los valores éticos y las normas de conducta en sus directrices, actitudes y comportamiento, de modo que guíen a través del ejemplo sobre los valores, la filosofía y el estilo operativo de la institución para reforzar el compromiso de hacer lo correcto.

También la administración de riesgos ha de considerar los factores de riesgo de corrupción, como son: los incentivos o presiones de índole económica, política o psicológica; la oportunidad ante circunstancias propicias para cometer actos corruptos o fraudes, por la ausencia o inefectividad de controles o por la capacidad de ciertos servidores públicos para eludirlos, y la actitud deliberada para cometer intencionalmente actos corruptos, fraudes y otras irregularidades.

En cuanto a las actividades de control, el diseño de la adquisición, desarrollo y mantenimiento de las tecnologías de la información y de comunicación, obliga a que en la incorporación de software nuevo se prevenga la existencia de programas o modificaciones no autorizados, y que la administración supervise, continua y exhaustivamente, los desarrollos contratados y el desempeño de la tecnología adquirida.

"El Marco provee un modelo general único, aplicable a los tres órdenes de Gobierno, basado en los principios y puntos de interés de las mejores prácticas internacionales.”

El procesamiento de datos relevantes a partir de fuentes confiables es una obligación ineludible de la administración para transformarlos en información de calidad dentro de los sistemas de información de la institución, con fines tanto internos como externos. Sin embargo, es complejo disponer de una base de datos única con carácter institucional, donde todas las unidades administrativas aporten sus datos y puedan ser consultados, según las necesidades de los distintos usuarios.

Finalmente, la supervisión del control interno debe efectuarse a través de dos vías: autoevaluaciones integradas a las operaciones institucionales que se hacen continuamente, y evaluaciones independientes periódicas, cuyo alcance y frecuencia dependen, principalmente, de la administración de riesgos, de la eficacia del monitoreo permanente y de la frecuencia de los cambios institucionales.

En la Administración Pública Latinoamericana todavía no ha madurado la sensibilidad en la alta dirección para comprender a cabalidad que ante un buen diseño y funcionamiento de la estructura de control, cualquier auditoría resulta fútil. Hoy en día se mira al modelo de control interno como un mal necesario al que se destinan tiempo y recursos para acatar la norma, y no como el instrumento idóneo para anticipar los cambios provocados por el entorno y modificar la gestión institucional.

Un par de comentarios finales. Aunque el Marco no la refiere, mucho de su contenido está planteado en la Guía para las normas de control interno del sector público, actualizada en 2004 por la Organización Internacional de Instituciones de Fiscalización Superior (INTOSAI, por sus siglas en inglés); puede consultarse en www.issai.org. Tampoco el Marco apunta la existencia del Marco Integrado de Gestión del Riesgo Corporativo (COSO ERM, por sus siglas en inglés), modelo que se complementa con el Marco COSO y que amplía a siete los componentes de una herramienta administrativa para gestionar los riesgos institucionales; puede consultarse en www.coso.org.

CONCLUSIÓN

El Marco representa una oportunidad para que los clientes públicos interesados ​​en el diseño, la operación, el mantenimiento y la actualización del control interno asuman por sus responsabilidades.

 

Mtro. y CP Óscar Rosales Jiménez
Integrante de la Comisión Técnica de Contabilidad y Auditoría Gubernamental del Colegio
Fuente: http://veritasonline.com.mx/ 


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