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SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO.

Ambiente de Control.

En relación con el talento Humano las entidades cuentan con planes de capacitación, pero no basados en diagnósticos reales de las necesidades tanto en conocimientos como en competencias que deben tener los servidores para el desempeño de sus funciones, que respondan a las necesidades de permanencia y mejoramiento del clima laboral. En cuanto a la evaluación del desempeño se encuentra que las entidades la realizan, pero como un ejercicio para cumplir con una exigencia legal y no como insumo para tomar decisiones relacionadas con planes de mejoramiento individual y ser el insumo de los planes de capacitación entre otros.

Cabe señalar, que si bien debe existir un sistema de meritos, el de sanciones también debe ser adoptado con mayor rigor, es de anotar como las entidades públicas, no obstante contar con una oficina disciplinaria y con un Código Único Disciplinario (Ley 734 de 2002), no es aplicado en muchas ocasiones, por lo que es común observar que a pesar de los múltiples hallazgos de los Organismos de Control, los responsables de las debilidades no se encuentran incursos en procesos disciplinarios dada la omisión o comisión de errores, que van en contra vía de los intereses y objetivos institucionales como de las funciones o tareas asignadas al servidor público, claramente definida y que por el contrario ante tal omisión pierde credibilidad la única instancia de las organizaciones para advertir en el cumplimiento de las obligaciones laborales de sus trabajadores.

La permanencia del talento humano en las Instituciones sigue siendo débil, ante el retiro y nombramiento continuo de personal, como consecuencia de manejos burocráticos que congestiona y debilitan las estructuras muchas veces ante la falta de compromiso institucional.

Es importante resaltar como la figura de la contratación de servicios profesionales es cada vez mas alta en las instituciones del estado, constituyéndose en plantas paralelas que colocan en desigualdad de condiciones a los profesionales, propiciando un ambiente adverso falto de continuidad que propicia improvisación, desgaste administrativo y riesgo en el logro de los objetivos institucionales.

Con todo y lo anterior, la situación del talento humano se ve mayormente comprometida ante las transformaciones, liquidaciones, reestructuraciones, fusiones y demás acciones contra empresas del estado que desmotivan y generan incertidumbre en éste recurso, manifestado en la falta de compromiso y desorden administrativo que ocasiona ésta clase de eventos.

De la misma manera sucede con el nivel Directivo, el cual es relevado permanentemente, donde el Estilo de Dirección también cambia, propiciando redireccionamiento de estrategias que confunden y limitan la gestión y la planeación misma de la organización, con impacto en los presupuestos, objetivos, atención al usuario y demás actividades de las instituciones.

Si bien, el proceso de Meritocracia tiene ingredientes de buena intencionalidad, aún perduran los compromisos electorales que no siempre corresponde a un proceso transparente y eficiente, con el consiguiente desarrollo piramidal hacia abajo, traducido en tráfico de influencias y desbordado acomodamiento de trabajadores sin el requisito y perfil necesario para cada uno de los cargos a proveer. A pesar de los esfuerzos de convocar a proceso de Carrera, las normas vigentes como las políticas del momento originan que el proceso sea lento e insostenible.

Direccionamiento estratégico.

Se destaca los avances en materia de planeación, toda vez que cada organismo tiene definido su plan estratégico, aunado a su misión, visión, y objetivos y en concordancia con los presupuestos y actividades de gestión, sin embargo es necesario fortalecer el trabajo de gestión por procesos, así como adecuar las estructuras organizacionales entorno a dicha gestión.

Es importante reconocer los esfuerzos de las entidades encaminadas a formalizar y fortalecer los diferentes procesos misionales y de apoyo de las organizaciones a través de manuales de funciones, procesos y procedimientos, tratamiento que además de propiciar documentos con compilación de normas, diagramas, flujogramas, conceptos, formatos y demás, propician la reducción de trámites, mitigan la utilización subjetiva de criterios en el actuar y se constituyen en fuente de capacitación, socialización y como soporte de consulta permanente.

Como se dijo, el cambio en las estructuras de las organizaciones, producto de liquidaciones, escisiones, fusiones y transformaciones propician un proceso de implementación de control interno severo de adaptación en todos y cada uno de los elementos que la componen a mediano y largo plazo.

Administración del riesgo.

La administración del riesgo en las instituciones del estado, requiere de un desarrollo homogéneo y coherente, es decir que no basta con lo actuado por muchos organismos donde han dedicado sus esfuerzos a construir la herramienta a través del contexto estratégico, identificación y análisis del riesgo, sin que exista políticas y la valoración de los mismo; lo anterior significa que la implementación de éste importante componente del modelo, es efectivo en la medida de aplicación y valoración éste en función de los resultados y la prevención y mitigación del riesgo.

El contexto estratégico de las organizaciones que determina la relación de la entidad con el entorno y controla el primer nivel de exposición del riesgo en la entidad pública, no siempre es fácilmente identificable, propicia frente a la evaluación un comportamiento insuficiente producto de las diferentes circunstancias internas y externas que pueden generar eventos de riesgo, no siempre predecibles pero básico en la identificación y análisis del riesgo.

La política de adopción de la administración del riesgo por parte de los administradores de las organizaciones públicas no siempre es adoptada mediante un manual de procesos y procedimientos internos a través de acto administrativo, que fije los mecanismos y criterios uniformes y estandarizados en la construcción de los mapas de riesgo. De la misma manera, para fortalecer la administración del riesgo se debe identificar en primer lugar aquellos riegos que directamente lesiona y afecta los objetivos institucionales, son las dependencias en cabeza del dueño del proceso, quien con el concurso de la oficina de planeación, deben identificar y analizar los riegos inherentes; por lo tanto los mapas como el liderazgo de la administración del riesgo no es una labor inherente a las oficinas de control interno, como comúnmente se esta entendiendo y asumiendo.

Los mapas de riesgo deben ser presentados formalmente a los representantes legales de las organizaciones y sobre ellos se debe realizar seguimiento permanente, con el fin de valorar su aplicabilidad y efecto de mitigación que los controles han originado en el proceso.

Marco Hernando Bonilla Martínez  .

Economista - Especializado en Control Interno y Auditoria. 

  


Comentarios   

0 #2 Wilfredo J. Matos 17-07-2015 16:09
Estimado Sr. Bonilla, lo felicito por su articulo, el cual no escapa a las realidades que hoy vivimos en las empresas del Estado y que lo indicado por Ud, son una copia exacta de la forma como se maneja el principal valuarte para mí, de una organización, que no es más que el Recurso Humano.
0 #1 JORGE CORTES 09-07-2011 17:33
doctor Hernandez que bien el tema pero com o es en la practica como hacer para que sea acogido, tiene alguna guia

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