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Por: Marco Bonilla. Colaborador de Auditool

Frente a esta caja de pandora que ha venido creciendo a pasos agigantados, con terribles y profundas consecuencias de tipo económico, social, ecológico y cultural, demanda la revisión del control interno desde sus diferentes componentes: control estratégico, control de gestión y control de evaluación.

Como aporte a esta resolución de reforzar el modelo existente, sugiero tener en cuenta los siguientes referentes:

CONTROL ESTRATÉGICO

  1. Adoptar la misión y la visión organizacional como un control y de observancia permanente.
  2. Realizar de manera periódica jornadas de socialización a los empleados para hacerles conocer la organización y su estructura en todos sus ámbitos, como manera de generarles un compromiso, responsabilidad e identidad frente a la organización.
  3. Capacitar al personal para que conozca la Constitución, las leyes y el manejo de la Hacienda Pública para interiorizar sus alcances, competencias y responsabilidades como gestor no solo en la organización, si no su papel como ciudadano, frente a los deberes y derechos constitucionales.
  4. Interiorizar en las áreas de dirección y de mando, la cultura de la planeación, con metas e indicadores reales y realizables.
  5. Adelantar procesos meritocráticos rigurosos, transparentes e idóneos en la selección de todo el personal.
  6. Redefinir las plantas de personal con perfiles adecuados, tanto en lo profesional como en lo operativo.
  7. Hacer saber a todo el personal que los clientes /usuarios, o receptores del servicio, son la razón de la organización y requieren de nuestra máxima atención.
  8. Adoptar la administración del riesgo como un referente obligatorio que consiga prevenir las desviaciones y pérdidas de la organización.
  9. Divulgar e interiorizar una cultura de autocontrol en todos y cada uno de los que hacen parte del conglomerado empresarial.

CONTROL DE GESTIÓN 

  1. Generación y adopción de políticas públicas que permitan priorizar las inversiones necesarias en cumplimiento de los programas misionales de la entidad.
  2. La formalización de procesos y procedimientos como política organizacional, a fin de estandarizar los procesos a través de manuales, procedimientos y funciones, como punto de referencia en la selección de personal idóneo y punto de gestión para acometer las actividades encomendadas.
  3. La delimitación precisa de responsabilidades y competencias de los funcionarios como una forma de controlar a través de la segregación de funciones.
  4. Verificación permanente en el cumplimiento de indicadores y metas sobre proyectos y tareas, que eviten sorpresas en pérdida de recursos y atraso de compromisos.
  5. Modernización y adopción de sistemas y medios de información y comunicación que permitan contener datos básicos que la entidad requiere para operar, en servicios, contratación, usuarios, afiliados, cotizantes o terceros y exógenos, como una política en la utilización de TICs.
  6. Producción clara y fidedigna de información contable y presupuestal, como punto de referencia para toma de decisiones gerenciales y de todo orden de manera confiable y oportuna.
  7. Comunicación clara y directa entre los niveles de dirección y de ejecución/operación, que se traduzca en confianza e interés de su eficaz desarrollo de las tareas asignadas.

CONTROL DE EVALUACIÓN

  1. Fijación de responsabilidades y compromisos de los líderes de las diferentes áreas para ejercer la función de supervisión que les corresponde. Una política de interventoria y supervisión, a través de profesionales especializados, sería importante en razón a que gran parte de las operaciones, especialmente en el sector público, se realizan vía contratación, y para que este encargo sea efectivo debe contar con un interventor o supervisor cuyo perfil corresponda a un profesional con experiencia en el objeto contratado y en temas administrativos y financieros, con criterios claros y soportados y con amplio sentido de independencia, es decir, para cumplir con los propósitos de su misión, un interventor debe cumplir funciones técnicas, administrativas y contables.
  2. Establecimiento de resultados permanentes sobre las actividades realizadas en función de las metas e indicadores previstos.
  3. Diagnóstico anual sobre el estado del arte de control interno, sin reservas y demoras, que permita replantear, en términos de planes de mejoramiento, soluciones inmediatas a las debilidades observadas.
  4. Fortalecimiento de las unidades de control interno responsables de la Auditoría Interna para que asuman su labor profesional y sus competencias en torno a ejercer el control sobre los controles que el sistema tiene previsto, la revisión de los procesos y la comisión de informes, a fin de recomendar acciones de mejoramiento.
    Acompañadas de una política de apoyo y respaldo a los Comités de Auditoría y a la Auditoría Interna, revestidos de autoridad, respeto, posicionamiento y legitimidad, donde sus recomendaciones sean consideradas relevantes e importantes, asumiendo la administración los proveídos necesarios para contrarrestar la comisión de ilícitos e irregulares en los informes y actas que se originen.

Sin embargo, es claro que la mitigación de los flagelos de la corrupción y la ineficiencia solo será posible en la medida que la administración pública, en todos sus órdenes, se rodee de un talento humano, no solo calificado y profesional, sino comprometido ética y moralmente.

Señalaba Peter Druker, “No hay países desarrollados ni subdesarrollados, sino bien o mal administrados”

 

Hasta Pronto,

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Marcbon/007  

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