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ISSN IMPRESO: 2665-1696 - ISSN ONLINE: 2665-3508

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El cambio es una constante de nuestros tiempos y en particular para todo tipo de organizaciones, ya que todas se encuentran expuestas a transformaciones que responden a causas tan diversas con la legislación que las regula, la competencia en el mercado, el personal que las dirige e integra o la naturaleza de sus objetivos y metas, entre muchos otros.

A su vez, los cambios organizacionales suponen riesgos que los responsables de éstos, así como los directivos, deben supervisar de cerca con el propósito de lograr transiciones que no afecten la eficacia y la eficiencia de las operaciones. Entre los factores principales a tener en cuenta, se halla el hecho de que los cambios relevantes en las organizaciones suelen estar acompañados de un incremento en los riesgos de fraude y abuso.

La transición organizacional, si no se encuentra bajo controles internos bien definidos e implementados, puede crear confusión y desorden, lo cual es un terreno propicio para el surgimiento de fraudes, ya que la organización atravesará por un periodo de incertidumbre hasta que los cambios terminen de consolidarse.

Parecería un lugar común referirnos a la teoría clásica del triángulo del fraude, pero sus fundamentos siguen siendo relevantes y deben considerarse. En dicha teoría, desarrollada por Donald Cressey, se hace referencia explícita a las presiones, las oportunidades y las racionalizaciones (es decir, las justificaciones que alguien hace para cometer actos ilícitos) como los tres pilares que se hallan presentes en la comisión de un acto fraudulento.

Cuando una organización pasa por un periodo de cambio relevante, estos tres componentes se incrementan. Por ejemplo, en cuanto a las presiones, los empleados pueden sentir el apremio de mostrar un desempeño destacado por el miedo a perder sus posiciones como consecuencia de los cambios anunciados. Y ese apremio puede llevar a cometer actos irregulares.

De igual modo, el comienzo del cambio significa la trasformación en cuanto al modo de desarrollar los procesos y procedimientos usuales de la organización, lo que abre oportunidades al fraude como consecuencia de nuevos procesos que aún no cuentan con sólidos controles implementados.

Asimismo, los empleados pueden hallar oportunidades para el fraude y el abuso, al percatarse de que la alta dirección no mantiene una supervisión tan estricta como la esperada, ya que se encuentra enfocada a lograr el cambio organizacional en los mejores términos posibles, lo que le exige tiempo y recursos adicionales a los acostumbrados.

Por lo anterior, resulta de gran relevancia que todo cambio organizacional se vea acompañado de una estructura de control interno y administración de riesgos especialmente diseñada para mitigar la ocurrencia de posibles escenarios de fraude y abusos, la cual contemple:

  • La idoneidad y suficiencia de los controles antifraude establecidos, para asegurar de manera razonable que se alcanzarán los objetivos de la transición sin incidentes significativos.
  • La complejidad, importancia o relevancia de aquellos aspectos organizacionales que serán objeto de transformación, a fin de preparar un programa de aseguramiento robusto.
  • La idoneidad y eficacia de los procesos de gobernanza, supervisión y administración de riesgos, en el contexto del cambio.
  • La probabilidad de que ocurran errores, fraudes o casos de incumplimiento significativos, a la luz de las consideraciones anteriores.
  • El costo del aseguramiento en relación con los beneficios potenciales.

Cuando una organización experimenta un cambio importante, cada empleado cumple un papel en el combate al fraude, y la alta dirección debe recordarle periódicamente a todo el personal su importancia.

Los empleados son los ojos y oídos de la organización, y deben contar con el poder de preservar la integridad dentro del lugar de trabajo. Los empleados pueden informar sobre sospechas de fraude mediante mecanismos especiales, ante los profesionales antifraude, al departamento de auditoría interna o ante un miembro de la alta dirección.

Para estos fines, es recomendable implementar líneas de denuncias anónimas y confidenciales, teléfonos rojos, buzones de quejas u otro instrumento de naturaleza similar, que envíe el mensaje a toda la organización de que, incluso ante cambios importantes, se mantiene una estricta supervisión adecuada ante posibles incidentes fraudulentos.

De igual modo, ante cambios importantes en la organización, la alta dirección y el comité de auditoría, en su caso, deben apoyar a los profesionales antifraude para que todos los interesados sepan que la entidad de negocio está lista para responder de manera rápida y apropiada ante los riesgos de fraude que puedan surgir.

Por lo anterior, cuando un cambio relevante ocurre, es momento de que los profesionales antifraude utilicen sus conocimientos y su talento para apoyar a su organización a lograr sus objetivos de la manera más tersa posible, asegurando que la transición organizacional llegará a buen puerto con base en la adecuada previsión, el profesionalismo y las competencias técnicas.

 

CPC. Juan MPortal
CIA, CFE, CICA,
CRMA, MAP
Presidente ACFE-Capítulo México http://acfe-mexico.com.mx/

Fuente: http://www.revistadelfraude.com

El anterior artículo cuenta  con la autorización original de la Revista de Fraude de la Asociación de Examinadores de Fraude Certificados,ACFE Capítulo México, donde se realizó la publicación primaria, y se autorizó su publicación en www.auditool.org

 

 


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