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“Ante las recientes turbulencias en los mercados financieros y también, lo que es más preocupante, en las economías de los países desarrollados y algunos no tan desarrollados, siempre se tiene la tentación de recordar a Santayana, el filósofo que afirmaba: “aquéllos que no pueden recordar el pasado, están condenados a repetirlo”.

Ya lo vimos en la burbuja de los dot-com y en el escandaloso caso de Enron, pareciera como el conocido esquema de: “hacerse rico fácilmente” (llamado “pirámides”), a pesar de haber llevado a muchos a la quiebra, como que quisiera repetirse… y a cada rato se repite.

Es claro que se trata de una situación que nos hace recordar a Enron, la enorme empresa relacionada con aspectos de energía, respecto a la que hace algún tiempo, ya pasada su crisis, hubo una serie de artículos publicados donde varios especialistas estudiaban el tema y en donde cada uno concluía las diversas razones que explicaban la caída de la empresa que llegó a ocupar el quinto lugar en la lista de las 500 empresas más grandes de los EE.UU., según la revista Fortune (fundada en 1985 por Kenneth Lay), para 2000, tenía 21,000 empleados, ocupaba el quinto lugar de las “Fortune 500” y su valor bursátil detentaba el séptimo lugar con 70,000 millones de dólares.

Enron había aprovechado oportunidades y desarrollado, con rapidez, habilidades en mercados llamados de “energía” (gas, energía eléctrica y similares); además, aprovechó muy bien la coyuntura creada por la desregulación de su industria que se dio en los EE.UU., a finales de la década de los ochenta. Esta desregulación provocó la caída de las existentes barreras de entrada, donde Enron comprando, desagregando y vendiendo empresas, llegó a controlar 25% de la oferta de gas en ese país.

Al analizar las razones de su fracaso, podríamos agruparlas en tres aspectos: las fallas estratégicas, los problemas éticos y las inconveniencias contables.

Fallas estratégicas

Para algunos analistas como el profesor C. Bartlett de la Escuela de Negocios de Harvard, nos encontramos insertados en una economía basada en el conocimiento, donde la creación de riqueza está en las personas, y la principal ventaja competitiva es el personal y su capacidad de aprender e innovar, en una economía así (llamada “del conocimiento” o “de empresas inteligentes”) las propuestas de valor las generan los ejecutivos clave, en este contexto la dificultad de los directores se vuelve precisamente el manejo de estos “activos intangibles”, una manera de llamar a las personas con iniciativa y capacidad de aprendizaje e innovación, pues en estos activos está la clave para crecer rentablemente. Esta afirmación ya la había hecho Bill Gates, presidente del Microsoft: “la capacidad de aprender rápido es la única ventaja competitiva  sostenible”, son estas personas el verdadero recurso escaso. 

Por otro lado, Jack Welch, director general de General Electric durante 22 años, afirma que vivimos en una empresa “sin fronteras” (boundaryless), porque los “activos”, como afirma Carlos Llano, se van en las noches a dormir a su casa y los directores de estas empresas esperan a que regresen al día siguiente.  

En este contexto de importancia de las personas, en un principio, Enron logró atraer, retener, motivar y retribuir muy bien a tan valiosos activos —uno de los libros que narra la historia de Enron se intitula: The Smartest guys in the room (los tipos más listos de la habitación), subrayando los “creídos” que eran quienes trabajaban en la empresa. Por otra parte, a pesar de haber logrado hacerse de un personal de tal calidad, Enron al paso del tiempo perdió la confianza (el trust) de las principales personas involucradas: analistas, accionistas, compradores, vendedores y empleados. Así se desplomó, por razones estratégicas de fallas en el manejo de sus recursos humanos.  

Problemas éticos 

Para algunos profesores como O.C. Ferell, de Colorado State University, se trata, sin duda, de un caso de cultura corporativa altamente carente de ética, donde los directivos hacían lo que querían con los principios éticos y había una fuerte manipulación de cifras, que no consideraba consecuencias sociales, su cultura estaba totalmente enfocada a obtener ganancias a corto plazo, y si bien es cierto que existía un código de ética (por cierto, se puede comprar en la subastadora de Internet eBay, como un recuerdo paradójico) este código era de adorno, pues sabemos que la ética no consiste en tener manuales bien escritos, el objetivo de la ética en vivirla, requiere de un clima ético, donde se aprecie la bondad de los actos y se rechacen las prácticas no éticas, es decir, un clima que en Enron no existía. 

Inconveniencias contables   

Según el análisis de la profesora Mary Ellen Oliverio, de Pace University, en Nueva York, no se hizo bien la auditoría, pues hubo ingresos normalizados que estuvieron mal realizados, las transacciones eran muy complejas, habría que entenderlas muy bien para encontrar evidencia de prácticas incorrectas. Sin embargo, se pueden obtener algunas conclusiones, por ejemplo, es sospechoso tener un auditor con sueldo de dos millones de dólares al año, el comité de auditoría del consejo de administración aparentemente no estaba dirigido por un profesional y faltó compromiso por parte del CFO (Director Financiero) y del CEO (Director General), para el adecuado manejo de la contabilidad y de la auditoría.  

Conclusión   

Hay dos frases que vienen a la memoria al estudiar este caso. La primera es de Luis Soni, un colega mío, quien repetía con frecuencia: “los sistemas están alineados a los resultados que están obteniendo”; es decir, los resultados obtenidos no son nunca sorpresa, se obtienen porque los sistemas están estructurados de tal manera que los resultados se producen.   

Otra frase que viene también a colación es la de Francis Aguilar, profesor de Harvard Business School, quien en su libro General Managers in Action, dedica el primer capítulo a discutir el rol del director general afirmando que: “el director general es el responsable de la actuación y resultados de la empresa”. En el caso de Enron se ve claramente como el Director General (Chief Executive Officer, CEO por sus siglas en inglés) quien también era presidente del Consejo de Administración (Chairman of the Board), fue urdiendo las cosas para que no le pidieran resultados y sólo rindiera cuentas a sí mismo.    

Esto provocó que no tuviera quien le corrigiera la contabilidad, que incluye una auditoría objetiva e independiente; que careciera de alguien que examinara su actuación desde el punto de vista ético; y de alguien que le ayudará en sus decisiones estratégicas, la combinación de estas causas fueron las que provocaron la estrepitosa caída de la empresa, aunado al desprestigio de un llamado capitalismo salvaje.   

Aprendiendo a posteriori   

La pregunta es ¿qué nos queda de aprendizaje acerca de este caso? Básicamente son cuatro lecciones:   

La confianza (trust). Es la base de una buena relación, más que los contratos, si no se confía en alguien es mejor no asociarse con él, ya que la confianza cuesta trabajo ganarla y perderla es muy fácil; sin embargo, es ingrediente casi indispensable para un ambiente que permita comportamientos espontáneamente éticos.   

Transparencia (adentro y afuera). La transparencia fortalece la confianza y lo hace al permitir a los demás ver y observar las acciones, lo cual genera un doble efecto; por un lado, los de afuera ven y piensan que los de adentro no tienen nada que ocultar; mientras que los de adentro se saben observados, y se inclinan a hacer las cosas mejor. Los de afuera sin quererlo se vuelven inspectores, por eso es tan conveniente que en todos los niveles de gobierno (municipal, estatalo nacional) haya transparencia y los gobernados puedan observar a sus gobernantes, así como pedirles cuentas.   

Responsabilidad (accountability). Este término es muy difícil de traducir, más que referirse a la responsabilidad o a la contabilidad, se refiere a la rendición de cuentas a otro, pues no es conveniente que el director (como en el caso de Enron) se rinda cuentas a sí mismo. Ésta es una de las razones por las que en empresas grandes e importantes se busca que el director generaly el presidente del consejo no sean la misma persona, ya que al existir un rendimiento de cuentas establecido, se facilita el reportar asuntos éticos y no éticos, así como prácticas dudosas.   

Pago. Compensación ejecutiva, ¿hablamos de justicia?, pago con justicia. Es decir, el director tiene que estar bien remunerado, no más ni menos, pues esto lo somete a tentaciones fuertes que, a su vez, producen otro tipo de tentaciones. El tema de compensación ejecutiva es un tema de justicia donde se revela la definición de justicia: “dar a cada quien lo que le corresponda”.   

¿Qué hacer?

Algunas ideas han surgido y se han ido haciendo realidad, entre las que destacan: 

·       Contar con consejeros independientes y fuertes,  ¿qué queremos intelectuales o incondicionales? 

·       Que los auditores sean realmente independientes, no como en Enron, donde los auditores internos, externos y consultores, eran de la misma firma. 

·      Que existan comités de compensación independientes. Por la importancia señalada del tema de la retribución justa de los directivos.

·        Que personas distintas ocupen el puesto de presidente del consejo y director general, respectivamente, para que se dé una verdadera rendición de cuentas (accountability). 

En estos tiempos que estamos viviendo, las empresas se han vuelto los verdaderos agentes de cambio de la sociedad, una sociedad desencantada de promesas incumplidas de políticos y de ideologías que prometen y no entregan, esta sociedad voltea a ver a la empresa, institución que provee bienes y servicios, crea riqueza, fuentes de trabajo y es un lugar de realización para las personas. Quizá las empresas no se habían dado cuenta de su importancia en la sociedad, como tampoco pidieron adjudicarse algunos de los roles que nuestra sociedad les exige. Sin embargo, al exigirles, es porque sí se obtienen resultados al ser eficiente y eficaz, en cierto modo, esta exigencia se envuelve en el deseo de que, sin perder su eficacia, la empresa sea ética.Por lo anterior, es necesario buscar que las empresas tengan un mejor gobierno o, de lo contrario, asumir las consecuencias.    

Dr. Carlos Ruiz González

Profesor y Director del Área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección)

Director de Relaciones Internacionales

Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE)

www.imcp.org.mx


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