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ISSN IMPRESO: 2665-1696 - ISSN ONLINE: 2665-3508

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Por: CP Iván Rodríguez. Colaborador de Auditool 

En un entorno cambiante, es importante enfocarse en las áreas de riesgo correctas, para lograr mejores resultados. Algunas áreas habituales para tener en cuenta son las siguientes: regulación cambiante, ciberseguridad, innovación, talento humano, competencia. A lo largo de 2020, aquellas empresas que abordaron bien esos temas, tuvieron menos dificultades que aquellas que no los consideraron.

La actual situación de pandemia ha exigido grandes esfuerzos de la alta dirección de las compañías. Ha habido grandes retos, interrupciones en las cadenas de suministro, trabajo remoto, dificultades económicas, proyecciones y presupuestos modificados de manera permanente. Ha sido necesario implementar soluciones tecnológicas de manera casi forzada en muy corto tiempo. Todo ello ha impactado a las empresas de diferentes sectores y de variados tamaños. Es una dinámica imprevisible, pero que no parece cambiar al corto plazo. Esto también afecta a la gestión de riesgos.

Algunos tips para abordar los riesgos correctos por parte de las administraciones de las compañías, cuya ejecución debe ser evaluada por los auditores, y que son útiles en este entorno cambiante y afectado por sucesos imprevistos, son los siguientes:

  • Fortalecer la cultura empresarial

Una sólida cultura contribuye a obtener buenos resultados, que se reflejan en la reputación y el desempeño financiero. Es una fuente de fortaleza y es tan importante como el establecimiento de estrategias y el desempeño efectivo. La alta dirección debe comprender la cultura en los niveles inferiores de la organización y ver si hay una adecuada alineación con el tono establecido en la parte superior. Y aunque es un tema que no pareciera tan relevante, su importancia radica en conocer las percepciones de las personas en toda la entidad, para actuar conforme a ellas. Una cultura que fomente la transparencia y el intercambio de datos contrarios y malas noticias implica convencer a los empleados de que se puede hacer sin temor a repercusiones en sus carreras o en su compensación. El uso de encuestas confidenciales y anónimas es una buena práctica. Cuando se combinan con planes de acción receptivos para remediar los problemas identificados de manera transparente, las interacciones sinceras, abiertas y constructivas con los empleados y los comentarios de estos generan confianza, así como un mejor ambiente para entender y afrontar riesgos.

  • Revisar el modelo de gestión de riesgos

Sin importar la naturaleza de los riesgos de la empresa, la alta dirección y el equipo de administración deben contar con la experiencia y los conocimientos especializados necesarios y si es el caso, recurrir a asesores externos. La junta debe repensar cómo se organiza para la supervisión de riesgos, incluida la delimitación de responsabilidades entre los diversos comités y en toda la junta. El CEO debe asegurarse de que el equipo ejecutivo y los rangos gerenciales estén dotados de talento que brinde diversas perspectivas, esté centrado en el cliente, reconozca las realidades del mercado, piense estratégicamente y de manera innovadora, sea efectivo para ganarse la confianza y pueda liderar e inspirar en tiempos de incertidumbre.

  • La estrategia, el desempeño y la toma de decisiones integran las consideraciones de riesgo.

Bien sea que las organizaciones decidan ser disruptivas e intentar liderar como transformadores de la industria o, si van a jugar un juego de espera, monitorear el panorama competitivo y reaccionar de manera apropiada y oportuna, de una manera ágil para defender su cuota de mercado, las decisiones administrativas y estratégicas, así como la supervisión de riesgos debe basarse en una sólida comprensión de los impulsores estratégicos claves de la empresa y los supuestos importantes que subyacen a la estrategia, de manera que los riesgos implícitos o involucrados en las decisiones sean tenidos en cuenta, lo mismo que sus efectos.

  • Calidad del proceso de ERM

El proceso de gestión de riesgos debe considerar escenarios extremos pero plausibles que pongan a prueba la agilidad y la resistencia de la empresa para ejecutar su estrategia, separar los riesgos empresariales críticos de los riesgos diarios de la gestión del negocio y establecer responsabilidad por los resultados en la gestión de riesgos clave. Así mismo, el proceso debe fomentar un diálogo abierto al interior de la organización para identificar y evaluar oportunidades y riesgos.

Así mismo, es necesario que ofrezca información procesable, confiable y oportuna para la toma de decisiones y contribuya a posicionar a la empresa como una de las primeras en responder a las oportunidades del mercado y los riesgos emergentes. Los informes y reportes deben ser ágiles y pertinentes para poder ser utilizados en las reuniones del equipo ejecutivo y de la junta, de manera que ofrezcan valor para la alta dirección y la junta al informar la toma de decisiones y la supervisión de riesgos. Esto es importante, teniendo en cuenta el impacto de COVID-19 en la empresa, la recuperación esperada para la industria, la naturaleza y el riesgo relativo de las operaciones de la organización.

Con el ritmo constante del cambio y los avances tecnológicos, la capacidad de responder rápidamente a nuevas oportunidades de mercado y riesgos emergentes puede ser una gran ventaja competitiva. Por el contrario, no mantenerse al día o por delante de la curva de cambio puede colocar a una organización en la posición de convertirse en cautiva de los eventos en lugar de trazar su propio curso. Por lo tanto, los directores deben asegurarse de que los riesgos y la gestión de riesgos no sean apéndices del establecimiento de estrategias, la gestión del desempeño y la toma de decisiones y en ese sentido, los auditores deben efectuar las evaluaciones correspondientes.

La naturaleza, la velocidad y la persistencia de los riesgos han cambiado. En consecuencia, es conveniente que los equipos de administración y sus juntas revisen su modelo de gobierno y conjuntos de habilidades y actualicen el enfoque de su administración y supervisión de riesgos. Para el efecto, la alta dirección debería mejorar la calidad de los procesos de gestión de riesgos utilizando nuevas tecnologías y prestar más atención al mantenimiento de una cultura de riesgo sólida. La junta debe esperar estar informada del progreso de la administración en estos frentes. Desde la órbita de su competencia, la auditoría debe prestar su concurso en el logro de estos propósitos. En particular, debe evaluar si la gestión y supervisión de riesgos está bien organizada para la era de la aceleración tecnológica y está respaldada por la diversidad de conocimientos y experiencia que se necesitan para cumplir con las respectivas responsabilidades de manera eficaz. Así mismo, debe animar a los líderes de toda la organización a aceptar el cambio y liderar las transformaciones necesarias para seguir siendo competitivos.

Lo ideal es que la gestión de riesgos esté suficientemente integrada con el establecimiento y ejecución de estrategias, la gestión y supervisión del desempeño y los procesos de toma de decisiones críticas, en beneficio de la organización. De ahí la importancia del papel del auditor en este proceso.

 

CP Iván Rodríguez -

Auditor y Consultor, Diplomado en Alta Gerencia de Seguros y Derecho de Seguros. Especialista en Dirección Financiera y Desarrollo Organizacional, Diplomado en Gerencia de la Calidad, Contador Público de la Pontificia Universidad Javeriana, con 20 años de experiencia en diversas empresas. Amplia experiencia en la elaboración y ejecución de auditorías y revisorías fiscales. Dirección y ejecución de asesorías, consultorías y capacitaciones. Colaborador de Auditool

Bogotá DC, Colombia


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