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Cuando se habla de resultados, se piensa en logros económicos; sin embargo, no se considera, a largo plazo, la continuidad de los resultados

En esta época de crisis e incertidumbre es muy importante no cometer errores; para ello, debemos considerar todos los talentos disponibles en la organización, y uno de los mejores métodos es la autoevaluación de control. Empecemos por desglosar su definición, según el Instituto Internacional de Auditores Internos:

  • Es un proceso estructurado y metodológico, porque debe ser algo intencionado y controlado; es decir, debe existir un grupo coordinador entrenado, que conducirá los talleres de autoevaluación (sesiones de análisis, reflexión, lluvia de ideas y toma de compromisos conjuntos), desarrollará y resumirá las encuestas y los cuestionarios que se diseñen y realizará el análisis de información de todos los recursos invertidos. Los resultados obtenidos deberán ser integrados, preferentemente, mediante un tablero de control que, gráficamente, muestre todos los procesos organizacionales y  sus resultados, para una adecuada toma de decisiones.
  • Examinar y evaluar el control interno, significa que ya hubo un proceso intenso de definición de objetivos por área, y que este examen y evaluación se asegurará de que en todo momento se revise el avance en la consecución de las metas parciales. Esto, con el propósito principal de tomar decisiones en el momento adecuado, para garantizar el cumplimiento de los planes estratégicos, la efectividad y eficiencia de las operaciones, el cumplimiento regulatorio y la obtención de los informes y reportes requeridos en todos los niveles de la organización.

Cuando hablamos de resultados, se piensa en logros económicos; sin embargo, a lo largo de mi vida profesional, he visto muchas organizaciones preocupadas por los ingresos o las utilidades, que han tenido severos problemas por los aparentes “buenos resultados económicos”, pero que no han considerado a continuidad de los resultados en el largo plazo; desafortunadamente, también he podido constatar que uno de los peores enemigos de las organizaciones, es el crecimiento acelerado.

Según Sir Winston Churchill, el éxito es la habilidad de ir de una falla a otra sin perder el entusiasmo. Esto también se llama prueba y error.

Últimamente, hay una moda: al entrar a las instalaciones de las organizaciones se ven por todos lados carteles que dicen nuestra misión, nuestra visión, nuestros valores, nuestros propósitos, etc.; sin embargo, si uno platica con las personas, se da cuenta que no entienden esos carteles, que no los han hecho suyos y que, por lo tanto, no los viven.

Para obtener resultados, es importante la sinergia que se logra, con la suma de todas las aportaciones de cada uno de los colaboradores de la organización. Muchas de las personas que trabajan en las organizaciones, saben qué se necesita hacer para lograr buenos resultados. Anthony Robbins lo expresa de la siguiente manera:

“Verás, en la vida, mucha gente sabe qué hacer, pero verdaderamente poca gente hace lo que sabe. ¡Saberlo no es suficiente!, hay que tomar acción.”

Muchas veces, los objetivos se determinan por el alto mando, y se espera que la gente haga lo que tiene qué hacer para obtener esos resultados previstos; sin embargo, al no haber un esfuerzo sistemático, disciplinado y ordenado, que involucre a esas personas responsables de los resultados, en 90% de las veces no se obtendrán esos resultados exigidos.

Una de las estrategias de la autoevaluación es el análisis o la definición de los objetivos, lo cual se lleva a cabo en un taller en donde se analizan los objetivos ya sean los propuestos por la dirección o los que se definen en ese momento por los participantes; por supuesto, el solo hecho de participar en estos talleres, muchas de las veces, hace que las personas involucradas se comprometan, porque ellos mismos están definiendo o corroborando el objetivo.

Otro de los procesos básicos es el análisis de riesgos, entendiendo como riesgo cualquier cosa que impida el logro de los objetivos definidos. Todos los riesgos que se identifiquen deberán ser evaluados para dimensionar la probabilidad de ocurrencia, y el impacto que pueden tener en el logro de los resultados. De todos aquellos riesgos no tolerables, se deberán hacer planes de acción, ya sea para disminuir la probabilidad de ocurrencia, o disminuir el impacto negativo, o incrementar el impacto positivo, o una combinación de éstos. Este proceso implica la definición de los controles internos, que son todas aquellas cosas que apoyan la consecución de los objetivos.

Por último, se deberán reevaluar los riesgos, considerando los controles internos definidos, para determinar el riesgo residual. Este proceso es reiterativo, hasta lograr un riesgo residual aceptable.

La mayoría de las organizaciones tienen controles establecidos para administrar la operación, para controlar los procesos operativos y para la salvaguarda de activos; sin embargo, es muy importante hacer una evaluación independiente de estos controles, a la luz de los objetivos, para analizar si estos controles apoyan al logro de estos objetivos definidos. Es evidente que quienes no contribuyan a este propósito, deberán ser transformados o eliminados; para ello, es indispensable la participación de todas aquellas personas que se encuentran involucradas en el proceso, ya que ellas conocen la operación y las debilidades de esos controles; por lo tanto, podrán determinar cuáles son los controles suficientes y adecuados, para garantizar la operación y el logro de los objetivos propuestos. Por último, en este proceso de análisis de controles, es muy importante hacer una evaluación costo-beneficio, porque no es tolerable que los controles sean más caros que lo que controlan (“más caro el caldo que las albóndigas”).

Al mismo tiempo, deberemos estar haciendo un análisis de los procesos de la organización, tomando como referencia fundamental a los clientes, tanto internos como externos. Estos procesos deberán estar orientados al servicio; es decir, los procesos trabajan para las personas y no las personas para los procesos.

Otra referencia muy importante es la orientación a resultados; es decir, todas aquellas operaciones que no agregan valor al proceso, deberán ser eliminadas. Este análisis es dinámico, por lo que debemos crear un sistema que evalúe recurrente y sistemáticamente, tanto los procesos, como a las personas que participan en ellos, y la interrelación con otros procesos. La obtención de resultados sistemáticos, automáticos y permanentes y la obtención de indicadores del proceso, deberán ser consideradas en estos análisis, que deben responder las siguientes preguntas:

¿Qué funciona?

¿Qué no funciona?

¿Qué se necesita arreglar?

¿Quién debe arreglarlo?

¿Quién es responsable de dar seguimiento al arreglo?

¿Cuál es el calendario del arreglo?

Si se va a iniciar o a revisar el proceso de autoevaluación, es importante determinar una estrategia de implementación que considere el ambiente de control; es decir, la cultura, la ética, la respuesta al riesgo, el tono en lo alto (qué piensa y qué hace la alta dirección en relación con la ética), y la competencia de los colaboradores. Con estas consideraciones se debe desarrollar un plan detallado, con un equipo dedicado de tiempo completo a este proyecto. Es muy importante no sobre-vender el proyecto de evaluación.

Para dar inicio al proyecto, es recomendable iniciar con un proceso piloto de bajo riesgo, y, una vez concluido, analizar los resultados y, en su caso, hacer las correcciones de estrategia que sean convenientes.

La estrategia debe incluir tanto talleres de autoevaluación como encuestas o cuestionarios, que pueden hacerse en papel, pero preferentemente utilizando Internet o Intranet.

Para obtener buenos resultados de un taller de autoevaluación, es necesario:

  • Definir con precisión su objetivo y tener presente en todo momento el propósito del taller.
  • Escoger al facilitador.
  • Definir con precisión las reglas de operación.
  • Permitir la participación de todo tipo y de todos los niveles de colaboradores y promover el consenso.
  • Obtener el producto final explícito y, si es posible, revisarlo en grupo, como actividad final del taller.
  • Comunicar los resultados.
  • Dar seguimiento a los compromisos establecidos.

Otras herramientas son los cuestionarios y las encuestas; para ambos casos, es importante definir el objetivo de manera precisa y los resultados esperados en términos de un pronóstico, para compararlo contra los resultados reales. Al definir las preguntas, es necesario conocer la cultura y el lenguaje organizacionales, para obtener la respuesta que mejor muestre la opinión de los participantes.

No se puede cerrar esta aportación sin mencionar los errores más comunes, para considerarlos tanto en la planeación de todos los instrumentos, como en la obtención de los resultados adecuados:

No considerar la cultura, la madurez y la ética de la organización, así como los sistemas de información y comunicación.

Es muy frecuente que se contraten consultores expertos para este fin, el problema es que no se asigna personal de la organización dedicado a estos procesos, esto tiene dos consecuencias: la primera es que cuando los consultores se van, no hay nadie que conozca el detalle de lo que se ha venido haciendo; la segunda es que no se considera en forma adecuada la cultura y la información disponible, llegando en algunos casos, a conclusiones equivocadas.

Utilizar los resultados de los talleres para dirigir las auditorías internas

Es una gran tentación para los auditores internos, utilizar la información obtenida en los talleres o los cuestionarios y encuestas, para dirigir una intervención de auditoría; el problema es que eso inhibe la colaboración posterior de los participantes, porque saben que si mencionan los errores o problemas operativos, “les puede caer” una revisión.

Preocuparse más por la forma que por el fondo.

Desgraciadamente, hemos visto que hoy en día hay muchas regulaciones que nos obligan a documentar autoevaluaciones de todo tipo; por ejemplo, la Ley Sarbanes-Oxley, el ISO y sus equivalentes (sistemas de calidad y de certificación). Sin embargo, lo que más llama la atención es que en EE.UU., hay una profunda crisis bancaria, a pesar de todas las regulaciones aplicadas; esto tiene que ver con que las organizaciones están preocupadas de cumplir con las regulaciones, y esa es la meta, y no utilizan esos mismos mecanismos para obtener un producto que apoye a la obtención de buenos resultados, como ha sido la intención de los reguladores.

Concentrarse sólo en los riesgos, y olvidarse de los procesos, los objetivos y los controles

A raíz del conocimiento y difusión de los modelos de control como COSO, ya muchas personas han entendido el concepto de riesgos. Por lo tanto, se hacen grandes esfuerzos para atenderlos; sin embargo, se descuidan los otros aspectos de un adecuado método de control, orientado a la obtención de los resultados planeados.

 

Diseñar controles sólidos, pero equivocados

 

Este es uno de los errores más comunes, que los controles son sólidos en el sentido de que se cumplen con todas las reglas; sin embargo, cuando se trata de verificar cómo se relacionan con los objetivos, la mayoría de las veces no tienen relación alguna.

 

Mucha atención a las actividades de control, pero poca atención al ambiente de control.

Las personas mal intencionadas o que no prestan atención a los objetivos, se preocupan de cumplir la norma, porque saben que eso es lo que los revisores verificarán, pero también saben cómo “darle la vuelta” a esas normas, para hacer lo que quieren hacer. Es decir, muchas veces se está efectuando un fraude, y se encuentra documentado de tal manera, que los revisores no se dan cuenta, y muchas veces, ubicar el problema puede ser tan fácil, como preguntarle al personal si sabe si se están llevando a cabo prácticas ilícitas.

 

No utilizar la tecnología disponible

Hoy en día hay muchos recursos que nos pueden ayudar para hacer esta labor de una manera ágil, oportuna y eficiente. Un ejemplo es Intranet, donde las encuestas y los cuestionarios se pueden programar, de tal manera, que se pueda obtener el resultado en forma automática. También existen sistemas que acompañados de teclados especiales, pueden ayudar a obtener los resultados de los talleres de autoevaluación, de manera inmediata.

Conclusión

Como conclusión, podemos decir que para obtener buenos resultados, hay que hacer una planeación adecuada para la implementación, cuidando los detalles en la ejecución, sin perder de vista en ningún momento los objetivos organizacionales, llevando a cabo un seguimiento permanente de los compromisos acordados en los talleres.

Lic. José Manuel Gutiérrez Juvera

Director General

Instituto de Capacitación y Desarrollo en

Fiscalización de la Auditoría

Superior de la Federación

Fuente: Revista Contaduría Pública www.contaduriapublica.org.mx del Instituto Mexicano de Contadores Públicos www.imcp.org.mx

 

 


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