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ISSN IMPRESO: 2665-1696 - ISSN ONLINE: 2665-3508

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Utilizando este razonamiento, mantener una estructura de control interno, con los costos asociados que esta actividad implica, significaría una carga que no genera valor, y por consiguiente la conclusión inmediata que surge es que dicho esfuerzo debe ser redireccionado a funciones y/o actividades con mayor rédito perceptible (por ejemplo, aumento de la fuerza de ventas).

De cierta forma, es muy difícil percibir el agregado de valor originado en una estructura de control muy desarrollada, con gran cantidad de regulaciones que insumen el mismo tiempo que podría ser utilizado en actividades más redituables. Sin embargo, es necesario comprender que, a través de los controles que definimos, estamos gestionando los riesgos de una organización. Un marco de control interno apropiado se convierte en un instrumento para evitar su concreción.

La materialización de aquellos terminará finalmente impactando en muchos casos de forma monetaria en la propia compañía. Poder cuantificar (monetariamente) estos riesgos ayuda a poder determinar cual sería el impacto real de carecer de un esquema de control apropiado.

Si tomamos este enfoque, nos daremos cuenta que, aún en épocas de crisis, el marco de control interno debe ser mantenido y perfeccionado. Es más, la inseguridad propia de un entorno en proceso de cambio y expuesto a una mayor cantidad de riesgos -muchos de los cuales son desconocidos- hace que el marco de control interno y la estructura de controles asociados deban analizarse permanente, a fin de preservar su eficacia. Este concepto, por ejemplo, es abordado en el “informe COSO”, dado que en uno de sus componentes, Evaluación de Riesgos, el factor “cambio del entorno” constituye un elemento que merece una atención destacada.

La eficiencia de ese marco de control estará dada a través de la evaluación y definición de controles clave, diseñados específicamente para gestionar los riesgos relevantes de la organización.

A través del establecimiento de este esquema de análisis, estaremos optimizando el marco de control de la organización, sin debilitarlo, y contribuyendo de esta forma con los objetivos de eficiencia que se hayan definido, sin perder de vista el agregado de valor que para la compañía esto significa.

 Javier Fernando Klus

Gerente de Consultoría

Gerente de Auditoría de una firma internacional de auditoría, especialista en Auditoría Interna, Control Interno, Auditoría, Evaluación de Riesgos, Riesgo Financiero, SOX, Gestión de Riesgo, Gestión de Proyectos, Riesgo Operacional. (Universidades Pontificia Universidad Católica Argentina, Instituto de Auditores Internos, Universidad Politécnica de Madrid, Universidad Argentina de la Empresa). Colaborador de Auditool

Buenos Aires, Argentina


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