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ISSN IMPRESO: 2665-1696 - ISSN ONLINE: 2665-3508

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Por: Gary Patterson

Ya sea que esté armando los juguetes de vacaciones de sus hijos o aprendiendo a usar la última tecnología, la comprensión de documentos complejos por lo general requiere algo de esfuerzo; a menos que, por supuesto, alguien le proporcione un resumen adaptado a su situación.

Es por eso que asistí a la Cumbre Mundial de Directores del Consejo Nacional de Directores Corporativos (NACD), en 2016, con el objetivo de encontrar valor para las organizaciones más pequeñas que, a diferencia de sus homólogos más grandes, no están obligadas ni pueden darse el lujo de invertir cantidades sustanciales en gobernabilidad y cumplimiento. Este artículo describe cómo las organizaciones públicas más pequeñas, y las empresas familiares y privadas pueden aprovechar el informe recientemente publicado, en 2016, de la Comisión de expertos de la NACD: “Construyendo un Consejo de activos estratégicos” (“Building the Strategic-Asset Board”).

A continuación se explica cómo puede usted utilizar este informe de la Comisión de expertos en beneficio de su organización:

  1. Enfóquese en cómo seleccionar, actualizar y evaluar mejor a los directores para satisfacer la situación y necesidades únicas de su organización.
  2. Verifique mediante comparaciones si su proceso actual de incorporación de directores al Consejo está de acuerdo a la lista de verificación sugerida.
  3. Revise los apéndices; estos pueden utilizarse como plantillas estándar y luego personalizarse de acuerdo a las necesidades y características de su empresa.

NUEVA EVALUACIÓN PARA CONSEJEROS

La aplicación de las sugerencias del informe de la NACD puede contribuir a aumentar el nivel estratégico de responsabilidad y a desarrollar capital humano para su organización. Los Consejos Directivos han aumentado la exigencia para responsabilizar al CEO y a los grupos clave de gestión; pero, hasta ahora no existía un marco de buenas prácticas disponible para evaluar a los directores individuales, y hacerlos responsables de actualizar y aumentar su valor para la organización.

Este mundo rápidamente cambiante exige la revisión de las estrategias a intervalos cada vez más cortos. Los recursos del mencionado informe facilitan la aplicación de una evaluación del Consejo directivo cada dos o tres años.

La clave de este proceso de reevaluación es un cuadro de mando que recapitula las habilidades y conocimientos clave necesarios para el corto, mediano y largo plazo. El Apéndice D proporciona una matriz de planificación plurianual sucesiva para el Consejo, que usted puede comparar con el proceso actual de selección y evaluación de directores de su empresa.

Una queja común en las discusiones de la Cumbre Mundial de Directores fue el poco apoyo prestado a los directores después de pasar por el proceso de selección, que es generalmente costoso. El concepto de “hundirse o nadar” no funciona en el nivel inicial, ni debe existir tampoco en los niveles estratégicos más altos.

El Apéndice F¬ del informe de la NACD se titula “Lista de verificación de nuevos directores” (New-DirectorOnboarding Checklist). Usted podría comparar su actual lista de verificación de fusiones y adquisiciones con este apéndice.

Probablemente, el recurso principal y más valioso para ahorrar costos es el Apéndice H, de 14 páginas: “Plantillas de evaluación del Consejo y del Comité”. Realizar el primer borrador de la política de evaluación cualquier Consejo o empresa normalmente implica demasiado tiempo y gastos. Muchas empresas del mercado intermedio se sorprenderán gratamente al ver cuán poco esfuerzo y tiempo se necesitan para crear un proceso de evaluación al utilizar este modelo como su primer borrador.

PROYECCIÓN A FUTURO: CONSECUENCIAS Y CAMBIOS PREVISTOS

Una visión general de las presentaciones de oradores y de las discusiones de seguimiento de los asistentes a la Cumbre de la NACD apunta a tres cambios:

  1. Una formación más especializada de los directores existentes, que complementará su invaluable conocimiento de la historia de la organización. Esto debería mejorar la capacidad crítica de la empresa para poner en relieve los puntos débiles y los riesgos susceptibles de ocasionar pérdidas millonarias.
  2. Un aumento en la necesidad de externalizar los servicios de apoyo extremadamente especializados. Por ejemplo, las pequeñas y medianas empresas necesitan tener acceso a experiencia especializada en áreas como la ERM (Gestión de riesgo empresarial) virtual, digital e independiente. Dado el aumento de la presión para reevaluar qué directores deben retenerse en la empresa, muchas más áreas especializadas deberán analizarse para determinar si los servicios que proveen deben ser ejecutados al interior de la empresa o si deben subcontratarse.
  3. Una gran renovación a nivel de los directores. Con métodos y principios más eficaces y menos costosos para evaluar las áreas de experiencia requeridas en el Consejo directivo, las deficiencias en este organismo serán cada vez más obvias.

USO DE LA INFORMACIÓN

Este artículo está escrito desde la perspectiva de las empresas pertenecientes al sector medio del mercado, y de otras que se encuentran en una etapa temprana o intermedia de su proceso de riesgos y cumplimiento. Considere cómo puede adaptar las sugerencias aquí dadas a su situación particular. Al hacerlo, aumentará la capacidad de su organización para sobrevivir y prosperar en un entorno cada vez más cambiante y desafiante.

Para obtener más información, puede acceder al resumen ejecutivo de la Asociación Nacional de Directores Corporativos y al blog en http://blog.nacdonline.org/2016/09/three-ways-to-build-a-strategic-asset-board 

Recuperado de: http://corporatecomplianceinsights.com 


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