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ISSN IMPRESO: 2665-1696 - ISSN ONLINE: 2665-3508

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Por: John Coleman

Los beneficios de una cultura corporativa sólida son, a la vez, percibidos intuitivamente y explicados por las ciencias sociales. De acuerdo con James L. Heskett, la cultura «puede dar cuenta de un 20-30% de la diferencia en el rendimiento corporativo, en comparación con los competidores ‘culturalmente poco destacados’».

Los escritores de HBR han ofrecido consejos sobre navegación en culturas geográficamente diferentes, selección de puestos de trabajo teniendo en cuenta la cultura, cambio de culturas, y retroalimentación intercultural, entre otros temas.

Pero, ¿qué determina una cultura? Cada cultura es única y diferentes factores influyen en su creación. Sin embargo, he observado al menos seis componentes comunes a las grandes culturas. El aislamiento de estos elementos puede ser el primer paso para la construcción de una cultura diferenciada y de una organización duradera.

1. Visión: una gran cultura comienza con una declaración de visión o misión. Estas sencillas frases guían los valores de una empresa y la dotan de propósito. Este propósito, a su vez, orienta todas las decisiones que los empleados toman. Cuando la visión se exhibe de manera destacada, profunda y auténtica, puede incluso orientar a los clientes, proveedores y demás actores interesados. Las organizaciones sin ánimo de lucro suelen destacarse por tener declaraciones de visión convincentes y sencillas. La Asociación de Alzheimer, por ejemplo, está dedicada a “un mundo sin Alzheimer”. Y Oxfam visualiza “un mundo justo y sin pobreza”. Una declaración de visión es un elemento simple pero fundamental de la cultura organizacional.

2. Valores: los valores de una empresa son el núcleo de su cultura. Mientras la visión articula el propósito de una empresa, los valores ofrecen un conjunto de directrices sobre los comportamientos y modos de pensar necesarios para alcanzar esa visión. McKinsey & Company, por ejemplo, tiene un conjunto claramente articulado de valores que se comunican de manera destacada a todos los empleados y que incluyen la forma en que la empresa se compromete a servir a los clientes, tratar a sus colegas, y mantener los estándares profesionales. Los valores de Google podrían estar articulados por su famosa frase, “No seas malvado”. Pero también están consagrados en sus “Diez cosas que sabemos son verdaderas”. Los valores de muchas empresas giran en torno a algunos temas sencillos (empleados, clientes, profesionalismo, etc.); sin embargo, debe tenerse en cuenta que la originalidad de estos valores es menos importante que su autenticidad.

3. Prácticas: por supuesto, los valores resultan de poca importancia, a menos de que se incluyan en las prácticas de la empresa. Si una organización profesa “las personas son nuestro activo más importante”, también debe estar dispuesta a invertir en las personas de forma visible. Wegman, por ejemplo, profesa valores como el “cuidado” y el “respeto” y promete “un trabajo que amarán”. Estos valores se implementan en las prácticas de la compañía, esto se evidencia en el hecho de que la revista Fortune los ha clasificado como la quinta mejor empresa para trabajar. Del mismo modo, si una organización valora la jerarquía “horizontal” debe animar a los miembros junior del equipo a disentir sin miedo en las discusiones y garantizarles que no enfrentarán repercusiones negativas. Cualesquiera que sean los valores de una organización, estos deben reforzarse mediante la revisión de criterios y la implementación de políticas de promoción. Además, los valores deben ser implementados en los principios operativos del día a día de la empresa.

4. La gente: Ninguna empresa puede construir una cultura coherente sin personas que, o bien compartan sus valores centrales o tengan la voluntad y la capacidad de acogerlos como propios. Es por eso que las empresas más grandes del mundo tienen, también, algunas de las políticas de reclutamiento más estrictas. Según Charles Ellis y como se señaló en una reciente revisión de su libro: “Lo que se Necesita: Siete Secretos del Éxito de las Firmas Profesionales más Grandes del Mundo” (What it Takes: Seven Secrets of Success from the World’s Greatest Professional Firms); las mejores firmas son “fanáticas de contratar nuevos empleados que no sólo sean los más talentosos, sino que también sean los que mejor se adapten a su cultura empresarial particular”. Ellis destaca que estas empresas suelen tener de 8 a 20 personas que entrevistan a cada candidato. Como beneficio adicional, Steven Hunt señala en Monster.com que un estudio encontró que los solicitantes con afinidad cultural aceptarían un 7% menos de sueldo y que los departamentos con homologación cultural, tenían una rotación de personal 30% menor. La gente se adhiere a las culturas que le gustan y el hecho de vincular a los “portadores de cultura” adecuados refuerza la cultura que la organización ya posee.

5. Narrativa: Marshall Ganz fue, en cierto momento, parte clave del movimiento Unión de Campesinos de César Chávez y ayudó a estructurar la organización de la plataforma para la campaña presidencial de Barack Obama en 2008. Ahora, como profesor de la Universidad de Harvard, uno de los principales temas de enseñanza e investigación de Ganz es el poder de la narrativa. Toda organización tiene una historia única, una narrativa única. La capacidad de descubrir esa historia y convertirla en una narración es un elemento central de la creación cultural. Los elementos de esa narrativa pueden ser formales, como Coca-Cola, que dedica una cantidad enorme de recursos para la celebración de su patrimonio e, incluso, tiene un museo: Mundo de Coca-Cola en Atlanta― o informal, como esas historias sobre cómo la temprana fascinación de Steve Jobs por la caligrafía dio forma a la cultura orientada hacia la estética de Apple. Pero, las narrativas son más potentes cuando se identifican, se moldean y se cuentan nuevamente como parte de la cultura actual de la empresa.

6. Lugar: ¿Por qué Pixar tiene un enorme atrio abierto en ingeniería, un entorno donde los miembros de la firma se encuentran unos con otros a lo largo del día e interactúan de manera informal, no planificada? ¿Por qué el alcalde Michael Bloomberg prefiere que su personal se siente en un ambiente de oficina abierta o bullpen, en lugar de usar oficinas separadas con puertas insonorizadas? Y ¿por qué el grupo de empresas de alta tecnología se concentra en Silicon Valley y el grupo de empresas financieras se concentra en Londres y Nueva York? Obviamente, hay numerosas respuestas para cada una de estas preguntas; pero, una respuesta clara es que el lugar moldea la cultura. La arquitectura abierta es más propicia para ciertos comportamientos de oficina, como la colaboración. Algunas ciudades y países tienen culturas locales que pueden reforzar o contradecir la cultura que una empresa está tratando de crear. El lugar ―bien sea la geografía, la arquitectura o el diseño estético― impacta los valores y comportamientos de las personas en el sitio de trabajo.

Hay otros factores que influyen en la cultura; pero, estos seis componentes pueden proporcionar una base estable para dar forma a la cultura de una nueva organización. Identificarlos y comprenderlos plenamente en el contexto de una organización ya existente, es el primer paso para la revitalización o reestructuración de la cultura de una empresa que busque hacer cambios.

Tomado de, Harvard Business Review: https://hbr.org/2013/05/six-components-of-culture


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