Por: Michael Volkov*
A todo el mundo le gusta citar y hablar de la lista de horribles escándalos. Ya se trate de Enron, WorldCom, Siemens, GM, VW o Wells Fargo, recorremos los detalles, citamos las fallas y las usamos como trampolín para una discusión sobre los más altos ideales de rendimiento. Esta lista es un recordatorio de los peores escenarios posibles.
El aumento de los jefes o directores de cumplimiento (CCO) obedece a la necesidad de las empresas de evitar que ocurran eventos tan horribles. En algunos aspectos, esta expectativa no es realista. El cumplimiento no evitará futuros escándalos corporativos o actos ilícitos; pero puede, ciertamente, reducir el riesgo de mala conducta. Al final, el cumplimiento sólo es tan bueno como el compromiso corporativo y la cultura de ética practicados desde las instancias superiores; por lo que un CCO no puede hacer mucho.
No me malinterpreten: los CCO desempeñan un papel crítico pues construyen los cimientos de una cultura de ética. Pueden diseñar procedimientos y sistemas eficaces, vigilar la cultura de una empresa y fomentar el cumplimiento.
Esto constituye una función esencial por cuanto es responsabilidad de los negocios incorporar la ética y el cumplimiento en sus operaciones comerciales.
Con respecto a este tema hay dos puntos clave a examinar:
1. ¿Garantiza el negocio que las cuestiones éticas se consideren en sus operaciones comerciales?
2. ¿Los gerentes han aceptado y asumido la responsabilidad de los asuntos referentes a la ética y el cumplimiento?
Estas dos preguntas deben abordarse de manera significativa. Los problemas son bastante obvios y se pueden responder rápidamente. Todos sabemos y podemos percibir cuando los ejecutivos y gerentes de negocios solo están “pronunciando” las palabras en lugar de reflejar un verdadero compromiso corporativo. Si ellos expresan una verdadera preocupación y pasión por la ética y el cumplimiento, usted puede estar seguro de que están comprometidos.
Me gusta insistir sobre estos dos temas porque en ausencia de un compromiso real y dedicado a nivel superior y gerencial, los CCOs se ven limitados en lo que pueden lograr. Francamente, estas cuestiones a menudo determinan la diferencia entre un programa de cumplimiento adecuado y uno efectivo.
Es fácil imaginar cuántos de los escándalos corporativos enumerados arriba no habrían sucedido si un CCO hubiera estado en la mesa cuando varias decisiones importantes del negocio se tomaron ―la decisión de Wells Fargo de implementar un programa de incentivos de ventas para aumentar el número de cuentas de clientes, o la decisión de GM de no reemplazar un interruptor de encendido defectuoso, y esconderse detrás del privilegio abogado-cliente para retrasar tanto la divulgación pública como la implementación de una solución al peligro ocasionado por el automóvil.
Una empresa que se asegura de que un CCO tenga un asiento en la mesa de negocios ha hecho un importante compromiso con los principios éticos en sus operaciones comerciales. Un CCO puede proporcionar consejo y asesoría, y seguramente aportar una perspectiva diferente a la del jefe de asuntos jurídicos y a la de otros directivos. La perspectiva del CCO es importante y una empresa comprometida a fomentarla puede evitar errores graves.
Por otra parte, la gestión de nivel medio debe compartir y promover el mismo compromiso ético que los directivos. Con demasiada frecuencia observo empresas que tienen un buen compromiso de cumplimiento en los niveles superiores; pero que no logran traducir ese mensaje a los gerentes de nivel medio que son esenciales para promover una cultura de cumplimiento. A menudo recomiendo que las empresas se ocupen de las necesidades de los gerentes de nivel medio mediante la realización de capacitaciones en profundidad y el suministro de apoyo (por ejemplo, guías, puntos de conversación) y otros materiales para ayudarles a tratar directamente con los empleados sobre cuestiones de ética y cumplimiento.
Así que cuando se anuncie el próximo escándalo corporativo, todos podremos estar de acuerdo en que hubo una ruptura sistémica que involucró al Consejo y a toda la estructura de la empresa. Podremos recorrer los detalles y recordarnos cómo el cumplimiento es importante para el éxito de una empresa. En lugar de darnos palmaditas en la espalda reforzándonos mutuamente el mensaje, observemos los temas y los utilicémoslos como ejemplos educativos. Esto para recordarles a nuestros líderes corporativos y clientes la importancia de incorporar la ética empresarial. Ofrezcámosles también a ellos un asiento en la mesa y escuchémoslos.
* Michael Volkov es el CEO de The Volkov Law Group LLC, empresa que provee servicios de cumplimiento, investigación interna y defensa legal para empleados administrativos.
Este artículo fue reeditado con la autorización del blog de Michael Volkov, “Corruption, Crime & Compliance”.
Recuperado de: http://corporatecomplianceinsights.com
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