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Por: CP Iván Rodríguez. Colaborador de Auditool 

El auditor y la gestión de equipos remotos

Los directores de equipos de auditoría, al igual que otros directores de equipos en diferentes campos, tienen dificultades al delegar trabajo. Esto suele suceder cuando los gerentes no confían en su personal para realizar las acciones que deben ejecutarse. Sin embargo, es claro que hay que monitorear el trabajo en curso. La inquietud está en el nivel de supervisión que se debe ejercer. Para ello, los directores deben saber que se requiere para garantizar que la autonomía sea exitosa.

Uno de los factores de éxito en la delegación de tareas y en los resultados es la confianza que los directores tengan en su equipo de trabajo. En muchos casos, los directores alientan y ejecutan, pero sin delegar y sin confiar; a menudo sienten que pueden hacer la tarea mejor ellos mismos. Así, no hay crecimiento ni aprendizaje para los miembros del equipo. Este es un error que puede llevar a los gerentes a atascarse en el detalle de nivel micro y perder de vista el panorama general. Encontrar el término medio entre la autonomía absoluta y el control y el mando es un desafío habitual para los gerentes.

Siempre existe el riesgo en confiar, pero también existe el riesgo en no delegar, ya que los empleados nunca desarrollarán sus habilidades. El tema es asumir un riesgo prudente. Uno de los primeros pasos es generar confianza, pero para ello es necesario que los líderes de equipos se pregunten a sí mismos de qué manera están transmitiendo confianza a sus equipos. Un elemento para tener en cuenta es recordar que la confianza y el riesgo van de la mano. Cada vez que se confía en alguien, hay un riesgo. Sin embargo, una situación como la que se ha presentado con la actual pandemia ha mostrado que, en términos generales ha habido grandes y positivas sorpresas en la manera como los empleados que trabajan de forma remota han asumido el trabajo. El compromiso y la lealtad han estado presentes.

Los resultados han evidenciado que los equipos pueden obtener éxito sin importar si el trabajo se hace presencial o remoto. En este caso, la confianza juega un papel importante, aunque no fuese tan evidente antes. Es posible que antes no hubiese el nivel de confianza para el trabajo remoto, pero las circunstancias han cambiado ese hecho. Ahora bien, en su experiencia los directores de equipos quieren que sus empleados muestren iniciativa, y los empleados quieren que se les permita mostrar iniciativa. Normalmente, los problemas surgen cuando los gerentes no explican el contexto de una tarea, alinean las prioridades o explican por qué se tiene que hacer algo. Cuando un individuo llega a un obstáculo y no está seguro de qué hacer, el director tiene que intervenir. Por ello es vital que un director o gerente pase tiempo al principio con su equipo, educando a todos los miembros con una visión amplia y transparente de cómo se ve un proyecto o compromiso, definiendo los parámetros y dando buenos ejemplos de temas que el equipo debe manejar por sí mismo y de aquellos que debe escalar. Para los miembros del equipo que no ha tenido previamente mucha autonomía, darles un entorno donde puedan tomar pequeñas decisiones e irse preparando para otras más grandes, es un beneficio para todos.

Otro de los temas que deben considerarse para supervisar el trabajo con éxito, es mantener un contacto regular, en el que supervisor y equipo se sientan cómodos. Los canales deben ser apropiados, de manera que se facilite la comunicación para tomar las mejores decisiones posibles. Aunque la comunicación está mediada por una relación laboral, hay que descartar el antiguo concepto según el cual los gerentes y directores se centran en el pensar y los empleados o equipo se centran en el hacer. Hoy día, esto no es muy relevante. Tanto el gerente como el empleado deberían poder hacer ambas cosas.

Algunos consejos para la gestión de equipos remotos son los siguientes:

  • Hay que gestionar los resultados, más que los procesos.
  • Mantener una comunicación regular y ser claro.
  • Definir áreas y trabajos para delegar.
  • Tener clara una planeación del trabajo, para definir prioridad de actividades.
  • Dar una retroalimentación rápida y clara.
  • Hacer frente a los desafíos de la auditoría remota

Si bien la tecnología es parte de la solución, no es todo lo que se necesita para enfrentar los desafíos de la auditoría remota. La inversión en nuevas tecnologías de comunicaciones es útil, pero es solo el comienzo. Al igual que con cualquier tecnología, la clave para mejorar el rendimiento reside en cómo se utiliza. La nueva realidad y las nuevas condiciones de trabajo remoto pueden ser complejas y hay que contar con la capacidad de resolverlos modificando los procesos existentes en lo pertinente.

En un trabajo presencial, existe la posibilidad de ver en tiempo real cuando es necesario algún tipo de comunicación y puede darse de manera espontánea y se ajusta al tiempo según lo exija la situación. En un equipo remoto hay que definir la frecuencia y la consistencia de las comunicaciones. Saber que existen informes y reportes periódicos impone plazos y responsabilidades que mantienen los compromisos y proyectos avanzando.

En un equipo, quienes tienen responsabilidad de supervisión deben considerar la necesidad de ser más tácticos en la forma en que brindan dirección a quienes trabajan para ellos, incluidos los clientes. Puede ser necesario proporcionar más detalles sobre lo que se requiere, que en los casos de un trabajo presencial.  Es conveniente una hoja de ruta y registros frecuentes de monitoreo.

No hay que descuidar la formación y orientación sobre las nuevas tecnologías de comunicación. Si bien están diseñadas para ser simples e intuitivas de usar, se requiere un cierto nivel de capacitación para que las personas aprendan a usarlas. Eventualmente, la mayoría de las personas aprenden a realizar las funciones básicas de las herramientas de videoconferencia o colaboración, pero cuanto más rápido se pueda hacer que todos estén al mismo tiempo, en un nivel de competencia apropiado, será más fácil gestionar el equipo de trabajo. Las firmas y los equipos de auditores deben considerar la creación de directrices y protocolos comunes sobre el uso de cada tipo de comunicación. Tener pautas firmes impulsa la eficiencia en el trabajo

En la ejecución del trabajo, bien sea presencial o remoto, a los miembros del equipo de auditoría puede resultarles difícil ver cómo su trabajo individual encaja en el panorama general, y esta falta de contexto puede tener un impacto directo en el rendimiento del equipo. Por ejemplo, cuando los auditores realizan un recorrido, es posible que no adviertan que la información que obtienen tiene un impacto directo en la capacidad del equipo para identificar riesgos y diseñar procedimientos de auditoría. Sin ver cómo su trabajo encaja en el panorama general, el auditor verá su trabajo como una tarea aislada.

Esta falta de conexión entre el trabajo realizado por los diversos miembros del equipo suele aumentarse en un entorno de auditoría remota. Por esa razón, los líderes de equipo deben centrarse en coordinar las funciones de todo el equipo y encontrar formas de que tomen la iniciativa de llegar a entre sí. Los líderes de equipo deben encontrar formas de fomentar y llevar a cabo comunicación multidireccional entre los miembros del equipo. Hay que buscar los espacios para compartir los elementos de la auditoría en los que se ha estado trabajando, los aprendizajes obtenidos y no solo los saldos de las cuentas y las diferencias de auditoría.

La pandemia terminará en algún momento y vendrá una nueva normalidad, en la que puede haber una buena cantidad de auditorías remotas. Para los auditores, la actual circunstancia es un momento apropiado para reflexionar sobre las lecciones aprendidas y hacer los cambios necesarios para continuar en un proceso de mejora sin importar las circunstancias.

 

CP Iván Rodríguez

Auditor y Consultor, Diplomado en Alta Gerencia de Seguros y Derecho de Seguros. Especialista en Dirección Financiera y Desarrollo Organizacional, Diplomado en Gerencia de la Calidad, Contador Público de la Pontificia Universidad Javeriana, con 20 años de experiencia en diversas empresas. Amplia experiencia en la elaboración y ejecución de auditorías y revisorías fiscales. Dirección y ejecución de asesorías, consultorías y capacitaciones. Colaborador de Auditool

Bogotá DC, Colombia


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