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ISSN IMPRESO: 2665-1696 - ISSN ONLINE: 2665-3508

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Por: CP Iván Rodríguez. Colaborador de Auditool 

Al desarrollar su labor, hay una serie de situaciones a las que se enfrentan los auditores, así como la alta dirección de los clientes y empresas, sobre las que vale la pena detenerse para mejorar su ejecución en próximos trabajos. Algunas de ellas son las siguientes:

  • Poca flexibilidad

En muchas ocasiones, no hay flexibilidad en los planes, los horarios y el contenido de las auditorías individuales. Los auditores sienten que no se les permite la libertad de realizar su trabajo de auditoría de la manera más eficaz y eficiente. Normalmente, una vez se programa una auditoría, debe completarse independientemente de las circunstancias adicionales que surjan. Y hay casos en que, una vez que el trabajo en la auditoría ha comenzado, no puede haber alteraciones en el propósito inicial y el objetivo, ni puede haber ninguna desviación de las horas asignadas. Cuando aparece una circunstancia significativa y se necesita más tiempo, no se asigna. El trabajo inicial se completa más rápido y los auditores deben hacer un trabajo adicional.

Hay que entender (incluida la alta dirección) que nada sale totalmente según lo planeado, bien sea que la planificación se haya elaborado hace más de un año cuando el cronograma se desarrolló por primera vez o tan recientemente como al comienzo de la auditoría. Los cambios no sólo deben ser permitidos, sino que deben ser alentados.

  • Nuevos procedimientos

Muchas compañías han adelantado un excelente trabajo de desarrollo y documentación de políticas y procedimientos que ayudan a asegurar la evidencia de un área de auditoría. Sin embargo, en algunos casos la cantidad de documentación puede ser exagerada. Además, los nuevos procedimientos están añadiendo más tiempo a las auditorías, que no se ha considerado en la planeación. Si a esto se suma la falta de flexibilidad, se afecta negativamente a la eficacia del trabajo de auditoría. Hay casos en que las razones de algunos de estos cambios no se han explicado al personal, por lo que se diligencian formatos y formularios sin entender las razones subyacentes de su existencia.

Es necesario que haya una reevaluación de estos nuevos procedimientos para determinar lo que realmente se necesita y cómo están destinados a apoyar el trabajo del área de auditoría. Además, se debe proporcionar capacitación adicional que se centre en por qué se requiere cierta documentación, no sólo cómo hacerlo.

  • Organismos de vigilancia y control

Los reguladores no son la última palabra en la forma en que la auditoría debe completar su trabajo. En ciertas discusiones sobre por qué algunas tareas se estaban completando durante las auditorías, los auditores a menudo indican que es un requerimiento de los reguladores. Si bien hay casos en los que se deben tomar medidas específicas en apoyo de la labor relacionada con la reglamentación, no siempre ocurre esto. La actitud del auditor no debe ser la del cliente de auditoría que dice. "Estoy haciendo esto porque los auditores me dijeron que tenía que hacerlo". Debe haber revisiones en cualquier proceso o pasos completados y no porque sea una imposición de un organismo de vigilancia y control. La alta dirección debe examinar más de cerca la relación entre la auditoría y los reguladores, reforzando la independencia del área de auditoría en estas situaciones.

  • Actuar como segunda línea de defensa

Hay casos en que la auditoría está demasiado involucrada en el trabajo que deben completar los miembros de la segunda línea de defensa, tales como cumplimiento, finanzas y riesgos, lo que parece ser una práctica heredada. La auditoría se ha convertido en la segunda línea de defensa de facto, afectando negativamente la objetividad y la independencia. Además, esto consume recursos, lo que ha dado lugar a que una parte significativa del trabajo se destine a otras labores.

Las responsabilidades de la segunda línea de defensa deben ser asumidas por quien corresponde. Si los conocimientos y los recursos siguen siendo un problema, podría necesitarse capacitación e incluso apoyo externo. La auditoría puede desempeñar un papel destacado, proporcionando información sobre sus funciones y cómo se pueden lograr mejor.

  • Más riesgos que recursos

La auditoría podría tener tantas actividades por realizar como se desee. Si se asignan más labores de las que corresponden, esto resulta en un gasto significativo de recursos y en la necesidad de buscar apoyo externo adicional. En ocasiones, la causa es, como se señaló anteriormente, que la auditoría ejecuta trabajos que deben ser completados por los departamentos o áreas de la segunda línea. Como consecuencia, la sobreasignación de los recursos de auditoría plantea serias preocupaciones sobre la capacidad del departamento para realizar evaluaciones de riesgos eficaces. No es función de la auditoría proporcionar garantías sobre todos los riesgos; más bien, sólo puede proporcionar garantías sobre los riesgos más elevados, como limitados por sus recursos disponibles.

En ese sentido, la alta dirección debe reevaluar su proceso de evaluación de riesgos y planificación de auditorías. También necesita proporcionar a la junta directiva y a los ejecutivos una imagen más realista de lo que la auditoría puede lograr.

  • Reescribir informes

Es opinión de algunos auditores que la reescritura de informes es azarosa y caprichosa. Los cambios a menudo se realizan sin mayores explicaciones y en realidad pueden dar lugar a reescrituras que coinciden con lo que se proporcionó antes de los cambios posteriores. El consenso es que la mayoría de las reescrituras se basan en el estilo del revisor individual y no ha habido ninguna dirección sobre cómo deberían ser los informes.

El líder de auditoría debe articular un estilo y un enfoque coherentes que se utilizarán en todos los informes de auditoría. Todas las opiniones deben basarse en este estilo y ser coherentes entre los revisores. No es necesario estar reescribiendo los informes a no ser que sea indispensable. Los cambios deben ser explicados y no efectuarse simplemente por gusto de quien revisa

  • Función de la auditoria

Se da el caso en que el personal de auditoría no puede decir lo que el departamento o área está destinado a lograr. Sí bien hay una idea general basada en el propósito y los objetivos del departamento, al indagar de manera más específica, no se obtiene una respuesta concreta. Este parece ser el impacto de algunos de los problemas identificados anteriormente. Los auditores no tienen claro cómo o qué se supone que deben informar; están haciendo un trabajo que no es responsabilidad de la auditoría; no saben cuándo termina el trabajo, cómo se asignan las horas y cuál es el razonamiento que no permite los cambios en tiempos y recursos. Tampoco hay un vínculo claro entre los riesgos y el trabajo que se ejecuta.

La alta dirección de las compañías cliente, así como los líderes de las áreas de auditoría necesitan determinar lo que se está tratando de lograr y luego ser capaces de transmitir ese propósito al personal de una manera que les permita hacer el trabajo de la mejor manera.

 

 

CP Iván Rodríguez -

Auditor y Consultor, Diplomado en Alta Gerencia de Seguros y Derecho de Seguros. Especialista en Dirección Financiera y Desarrollo Organizacional, Diplomado en Gerencia de la Calidad, Contador Público de la Pontificia Universidad Javeriana, con 20 años de experiencia en diversas empresas. Amplia experiencia en la elaboración y ejecución de auditorías y revisorías fiscales. Dirección y ejecución de asesorías, consultorías y capacitaciones. Colaborador de Auditool

Bogotá DC, Colombia


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