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Por:  CP Iván Rodriguez. Colaborador de Auditool

Uno de los temas a los que se enfrentan los auditores, es la posición de la alta dirección de una compañía frente al apetito de riesgo. El primer indicativo es el contenido de la misión y la visión. En estos pronunciamientos, las compañías establecen las opiniones iniciales  sobre cómo será la creación de valor y dan orientaciones acerca del campo de acción. En desarrollo de su objeto social, debe haber una alineación entre las acciones emprendidas por la compañía y estos pronunciamientos. Las decisiones acerca de innovación, precios, mercados, son un indicativo del nivel de riesgo que la empresa está dispuesta a asumir en su estrategia empresarial y deberían corresponder a su misión y visión.

El auditor debe entender que no hay único nivel de riesgo aceptable y que las decisiones administrativas deberían tomarse de manera que no haya una desviación importante respecto de este, para garantizar el cumplimiento de los objetivos empresariales. En caso de no ser así, hay que verificar si la alta dirección, junta o consejo han revisado la estrategia inicial y han considerado diferentes alternativas. Un crecimiento en el número de clientes del 15% en un período tiene un impacto en los riesgos diferente al pensar en un incremento del 5%.

El riesgo siempre va a estar presente. El planteamiento al evaluar el riesgo no siempre es si se ha asumido demasiado. También puede ocurrir que haya una indebida aversión al riesgo, lo que podría implicar no tomar decisiones que permitan expansión y crecimiento. Lo importante es ver la capacidad de la compañía de ajustarse a un nivel de riesgo diferente; por ejemplo, una situación como la actual pandemia puede hacer que una empresa deba asumir más riesgos dentro del nivel de apetito establecido o incluso modificar el apetito de riesgo y de la misma manera, cambiar su estrategia, para adaptarse a un entorno variable. 

La alta dirección de una empresa, al desarrollar estrategias efectúa una serie de suposiciones con base en el comportamiento del mercado, de la industria a la que pertenece y de otra serie de variables. Las decisiones administrativas están enmarcadas en el apetito de riesgo y en las posibilidades de generar rendimiento. Acá es fundamental para las empresas centrarse en las capacidades que sustentan la estrategia. Por ejemplo, el servicio al cliente, el conocimiento técnico de un producto o proceso o el pensamiento y soluciones innovadoras. Al tener claras cuales son estas capacidades, es posible que tengan un menor  apetito de riesgo y no impacten a la organización de manera sensible.

Los auditores deben evaluar si la alta dirección tiene en cuenta el apetito de riesgo al tomar decisiones estratégicas, por ejemplo, puede evaluar:

  • La alineación existente entre los objetivos y el apetito de riesgo
  • El mecanismo empleado para hacer seguimiento a los resultados financieros y operativos
  • La manera en que se evalúa el nivel de riesgo al adoptar decisiones administrativas.
  • Cómo se determina el apetito de riesgo y los criterios de modificación o ajuste.
  • La documentación de las decisiones adoptadas respecto del riesgo.

El apetito de riesgo no es simplemente un concepto abstracto. Las compañías deben emplearlo para fijar límites, establecer medidas clave de rendimiento, verificar el cumplimiento de objetivos y de esta manera monitorear si los riesgos actuales se enmarcan en el apetito definido. Con base en el monitoreo, pueden tomarse decisiones sobre la revisión del apetito o la estrategia.

Un segundo enfoque, tal vez  más  importante,  es    aplicar  el apetito  en el contexto  de  la toma de decisiones. El uso del apetito en este contexto puede  mejorar la extentaparte del análisis  y el desafío  de  la  estrategia  y los objetivos elegidos,  así como la capacidad  y  capacidad de la  organización  para  gestionar  actividades  dentro de los  parámetros  de riesgo aceptable. 

En esencia, el enfoque de toma de decisiones es más anticipatorio (teniendo en cuenta los riesgos que pueden estar por delante). Esto permite que una organización    sea  más  resistente    a los cambios  y la interrupción futuros.   Por el contrario,  el  enfoque de monitoreo  es a menudo reaccionario,  respondiendo sólo cuando los resultados de los riesgos potenciales afectan el rendimiento del impacto.   Tales  impactos  pueden   mitigarse    un poco    mediante el uso de indicadores líderes,  pero,  en  realidad, la mayoría de las organizaciones  dependen  principalmente de indicadores rezagados.   

 

C.P. Iván Rodríguez 

Auditor y Consultor, Diplomado en Alta Gerencia de Seguros y Derecho de Seguros. Especialista en Dirección Financiera y Desarrollo Organizacional, Diplomado en Gerencia de la Calidad, Contador Público de la Pontificia Universidad Javeriana, con 20 años de experiencia en diversas empresas. Amplia experiencia en la elaboración y ejecución de auditorías y revisorías fiscales. Dirección y ejecución de asesorías, consultorías y capacitaciones. Colaborador de Auditool

Bogotá DC, Colombia

 


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