Por: CP Iván Rodríguez. Colaborador de Auditool.

Existen personas que, ante la posibilidad de recibir incentivos, pueden llegar a cometer actos indebidos para conseguirlos. En las organizaciones hay profesionales de ventas, gerentes de cuentas, altos ejecutivos e incluso CEO que hacen todo lo posible para lograr sus objetivos (o parezca que los han alcanzado) y, de esta manera, obtener los incentivos prometidos. Así, se crean clientes falsos, se registran ingresos no recibidos, se alteran gastos y se falsifican registros contables[1].

En principio, cuando los planes de compensación de incentivos funcionan apropiadamente, pueden mejorar la productividad, inducir a los empleados a trabajar más duro, enfocar a las personas en sus trabajos y lograr mejores resultados en conjunto. Sin embargo, cuando funcionan mal, pueden hacer que los empleados tengan comportamientos no deseados, llegando incluso a participar en fraudes.

Toda vez que los planes de compensación de incentivos han desempeñado un papel importante en ciertos fraudes masivos conocidos por la opinión pública, cada vez más las juntas y consejos directivos han pedido a la auditoría que evalúe planes de incentivos de la empresa para asegurarse de que están funcionando correctamente y, en otros casos, las áreas de auditoría están abordando el tema con mayor rigurosidad. Esto, con el objetivo de asegurarse de que los planes no están empujando inadvertidamente a los empleados a hacer lo incorrecto y que no están teniendo un efecto adverso en la cultura de la organización.

Para profundizar, es importante reconocer que el comportamiento de los empleados de una organización tiene una relación directa con la cultura. Por ello, muchos líderes estratégicos consideran que la auditoría debe revisar la cultura dado su impacto generalizado en la organización, puesto que define lo que se prioriza, lo que se hace y cómo se hace. Asimismo, la cultura en muchas organizaciones se encarna, o se intenta encarnar, en los valores centrales declarados (misión, visión y valores) que suelen incluir la palabra integridad.

Para continuar, debe tenerse en cuenta que los incentivos impulsan el comportamiento y el comportamiento genera cultura. Por tal razón, los directivos (y los auditores) deben preguntarse: ¿Los incentivos de la empresa se alinean con el código de ética? ¿O es el código de ética un documento al que los gerentes simplemente deben prestarle atención en apariencia mientras hacen el verdadero negocio de la organización? Al responder las preguntas, hay que tener en cuenta que algunas de las fuerzas más grandes que pueden socavar o incluso descarrilar por completo los valores y la cultura expresados en una empresa están contenidos en los planes de compensación de incentivos. Adicionalmente, la cultura deseada puede ser ignorada o eludida para perseguir las bonificaciones asociadas con lo que se está midiendo y recompensando. Así, un programa de compensación de incentivos mal diseñado y ejecutado puede alterar o redefinir completamente la cultura de una organización, independientemente de los valores fundamentales declarados o de lo que los ejecutivos promocionan en reuniones de toda la empresa.

Tal vez un ejemplo hipotético pueda ayudar a señalar cuánto puede afectar el pago de incentivos a la cultura: una empresa "xyz" incluye el concepto de integridad en sus valores fundamentales. La compañía también paga bien a los empleados y tiene un paquete de beneficios extremadamente competitivo. Inicialmente, no tiene forma alguna de compensación de incentivos para empleados ni ejecutivos. A los empleados les gusta trabajar allí, una de las cosas de las que hablan es cuánta integridad tiene la empresa y qué tan bien trata a sus empleados, clientes y socios comerciales. Entra un nuevo CEO y ve cierto potencial para que la empresa crezca más rápido y obtenga mayores ganancias. De este modo, diseña un sistema de compensación de incentivos que recompensa a los empleados tanto por la rentabilidad como por las contribuciones individuales a las ganancias de la empresa. Los pagos de los planes de incentivos, al menos para algunos altos ejecutivos, son bastante significativos en relación con su salario base.

Los empleados comienzan a cambiar su comportamiento y no tratan a los clientes, otros empleados y socios comerciales de la misma manera. El valor de la integridad permanece en la lista de valores fundamentales de la empresa, pero los empleados comienzan a hablar sobre el hecho de que la empresa ha cambiado. Los grandes pagos empiezan a darse con el sistema de compensación de incentivos, y comienza el ciclo descendente. Los empleados empiezan a hacer lo que sea necesario para obtener los pagos más grandes posibles y aquellos que se preguntan qué pasó con la empresa se van gradualmente. Todos en la empresa todavía afirman que quieren una empresa que opere con integridad, pero la realidad es que esta ya no actúa de esa manera. Las consecuencias no deseadas continúan cambiando la cultura de la empresa cada vez más. En algún momento, gira tan fuera de control que resulta en grandes fraudes, multas y demandas, con la reputación de la organización dañada, tal vez irreparable.

Como se pudo ver, los problemas más comunes pero devastadores con los programas de compensación de incentivos a menudo se derivan de planes que son demasiado agresivos y fomentan el comportamiento incorrecto de los empleados para cumplir objetivos o, lo que es más importante, no se incorporan salvaguardias adecuadas. Por ello, algunas juntas o consejos directivos esperan que la auditoría incluya programas de compensación de incentivos en su plan de trabajo, puesto que es un tema que no siempre se considera y, cuando se tiene en cuenta, el trabajo se limita a verificar las matemáticas sobre los pagos de compensación de incentivos, no a investigar el efectividad o consecuencias adversas de dichos planes. Hace falta explorar cómo se determinaron los incentivos, cómo se administran, qué se pretende que generen, cuál es el potencial no intencionado. Puede haber consecuencias que afecten de manera negativa a una organización.

Una auditoría de compensación de incentivos puede ser una adición controvertida al plan de auditoría. Muchos ejecutivos (y departamentos de recursos humanos) no desean una auditoría de este tipo porque no creen que exista problema alguno o que al efectuarla se sugiera que hay un problema. Los ejecutivos pueden temer que una auditoría lleve al final de una vía lucrativa para grandes bonificaciones.

Teniendo en cuenta lo anterior, una de las maneras en que los auditores deberían considerar los planes de compensación de incentivos es preguntarse lo siguiente:

• ¿Qué resultados pretenden obtener?
• ¿Qué se incluye y excluye?
• ¿Cuáles son las posibles consecuencias no deseadas?

No hay que olvidar que, en muchas ocasiones, el trabajo como auditores es actuar como la conciencia de la organización. Una de las oportunidades de ejercer ese deber es prevenir el riesgo de consecuencias no deseadas de los programas de compensación de incentivos. Así, un auditor proactivo puede ayudar a evitar que ocurra una debacle si plantea sus preocupaciones de manera oportuna. Por último, realizar auditorías de los planes de compensación de incentivos de la organización puede parecer un trabajo poco gratificante para la compañía, pero, finalmente, impacta de manera positiva.

[1] Artículo basado en: https://internalaudit360.com/why-its-time-to-put-an-incentive-plan-review-on-internal-audits-plate/

CP Iván Rodríguez

Auditor y consultor, diplomado en Alta Gerencia de Seguros y Derecho de Seguros. Especialista en Dirección Financiera y Desarrollo Organizacional, diplomado en Gerencia de la Calidad. Contador público (CP) de la Pontificia Universidad Javeriana con 20 años de experiencia en diversas empresas. Amplia experiencia en la elaboración y ejecución de auditorías y revisorías fiscales. Dirección y ejecución de asesorías, consultorías y capacitaciones. Colaborador de Auditool.

Bogotá D.C., Colombia