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Las buenas empresas dirigen casi todos sus recursos a perfeccionar las actividades clave que los han distinguido desde sus inicios. Estas empresas dedican tiempo a mejorar su servicio al cliente, la calidad de su producto y, generalmente, con el tiempo estos esfuerzos les traen más valor a sus clientes actuales. También concentran gran energía en mantener un nivel aceptable de desempeño en actividades no prioritarias, para que no impacten de modo negativo en la salud general de la empresa.

Este enfoque tiene sentido casi todo el tiempo, y es más productivo que tratar de lograr niveles de mejores prácticas en todos los procesos y actividades de la empresa. Funciona bien cuando el ambiente competitivo está en un nivel razonable. Un ejemplo de esta situación es la competencia de las colas en el mercado de los refrescos. Cada campaña de mercadotecnia exitosa o extensión de productos (por ejemplo), en Pepsi va a ser superado tarde o temprano por una campaña de mercadotecnia o producto más ingenioso de Coca Cola. Lo mismo se aplica para el mercado de rasuradoras o de restaurantes de comida rápida. Para cada nuevo modelo de Gillette siempre hay una respuesta de Schick. Para cada producto nuevo y exitoso de Sanborns, siempre hay una respuesta de Vips y viceversa. Aun cuando la competencia es realmente intensa y cada empresa le dedica recursos importantes creyendo que el siguiente producto o mejora en el servicio va a darles una posición ventajosa, típicamente ninguno de sus rivales principales está preocupado en realidad. Después de todo, los clientes están contentos; ellos son los verdaderos ganadores y reciben mejores productos después de cada ronda de introducción de nuevos productos y mejoras. Y no hay verdaderas sorpresas, ya que cada empresa conoce cuáles son sus competidores y qué paso darán. Su foco se centra ciento por ciento en mejorar la ejecución de las actividades actuales.

Sin embargo, hay evidencia creciente que señala que concentrarse intensamente en mejorar la acción de las actividades clave de la empresa puede llevarlas al fracaso. Un ejemplo de esto es el caso de Firestone. Esta empresa estadounidense era muy competitiva en la tecnología llantera de bias, pero no fue capaz de ajustar sus procesos de manufactura para los requerimientos de la tecnología llantera radial. Durante el mismo tiempo, su competidor acérrimo Goodyear pudo hacer con éxito esta transición. A Firestone de nada la sirvió la excelencia de sus procesos diarios de negocio como planeación de presupuestación de capital, relaciones estrechas con los ejecutivos en la industria automotriz y la cultura inmersa al interior, aun cuando fueron fundamentales para su éxito previo; éstos se convirtieron en factores clave de su fracaso futuro. Cuando cambió la tecnología para hacer llantas, esta organización que funcionaba tan perfecto fue incapaz de tomar una acción correctiva y continuó con su modelo de producción existente. Pasaron 15 años antes de que Firestone fuera adquirida por Bridgestone y convertida en un productor de llantas radiales.

El análisis exacto del porqué las compañías que alguna vez fueron excelentes están fracasando, todavía espera una descripción y explicación completa por parte de los estudiosos de los negocios. Sin embargo, existe un nivel general de acuerdo: las compañías que alguna vez fueron estacadas, hoy fracasan porque su modelo de negocios se convirtió en obsoleto.

El término modelo de negocios saltó a la fama durante la segunda parte de los noventa cuando casi todas las empresas dotcom contaban con un modelo de negocios innovador y casi nada más. Desde entonces, tanto las empresas basadas en internet como el término modelo de negocios han madurado y ya significan algo de valor. En la actualidad, existen muchas empresas dotcom capaces de competir con empresas tradicionales. De forma similar, el interés en el concepto de modelo de negocios se ha incrementado exponencialmente. Una búsqueda simple en Google de modelo de negocio en 2000 traía 100,000 referencias de vuelta. Esta misma búsqueda en 2004 traía 2,000,000 de referencias, en la actualidad trae 50,000,000 de referencias asociadas. Parece que el término modelo de negocios se ha vuelto parte del vocabulario de negocios tanto como ventaja competitiva, planeación estratégica o administración de la relación con cliente (Customer Relationship Management o CRM, por sus siglas en inglés). Una encuesta reciente hecha por IBM para Directores Generales (CEO) lista la “innovación del modelo de negocio” como una de sus prioridades más importantes de los CEO.

En su forma más simple, un modelo de negocios es una historia que describe lo que una empresa produce o hace, el porqué a los clientes les parece útil este producto o servicio en particular y, sobre todo, cómo se obtienen utilidades. El mecanismo para crear utilidades es típicamente la parte más interesante e innovadora de esta historia. En su forma más compleja, la descripción de un modelo de negocios responde las siguientes preguntas:

  • ¿Cuál es el valor específico que el negocio crea para sus clientes?
  • ¿Quiénes son los clientes de este negocio?
  • ¿Cuáles son las actividades de valor agregado que la firma necesita tener para crear ese producto o servicio?
  • ¿Cuál es el potencial de rentabilidad y la estructura de costos del negocio?
  • ¿Cómo se relaciona este negocio con otros participantes en el mercado para entregar valor al cliente?
  • ¿Cómo va a competir el negocio con otras empresas que ofrecen valor similar a clientes similares?

Un modelo de negocios puede convertirse en obsoleto en cualquiera de las características descritas en las respuestas a las preguntas anteriores. El problema puede ser tan simple como que desaparezca el mercado de un producto en particular a consecuencia de una nueva tecnología. Éste es el caso de las llantas radiales sustituyendo a las llantas bias o la fotografía digital que sustituye la película fotográfica tradicional. Otro ejemplo es la desaparición del mercado de un segmento de mercado al que se atendía. Una buena ilustración es el ejemplo de Sears en Estados Unidos a Sears la compró una tienda de departamentos de descuento. Sears se dedicaba, desde su creación, a abastecer todas las cosas que una típica familia americana pudiera necesitar. Su problema fue cuando la típica familia americana desapareció. La fragmentación étnica, cultural y económica de la población americana creó oportunidades para las tiendas de descuentos, las tiendas de marca y tiendas especializadas en ciertos productos, como electrónicos (por ejemplo, Best Buy), productos para la casa (Pottery Barn), muebles (Ikea), etc. De pronto, Sears se encontró sin su mercado base y no reconcentró su negocio en un nuevo mercado.

De forma similar, otros elementos del modelo de negocio pueden convertirse en obsoletos con el tiempo:

  • El progreso de la tecnología puede eliminar algunas actividades clave que realiza la empresa haciéndola obsoleta. Un buen ejemplo es la desaparición de muchos tipos de manufactura manual que se eliminaron con la automatización de la producción. Empezando con el reemplazo de los escribanos al aparecer la imprenta, y terminando con el reemplazo de los dibujantes con la llegada del Computer Aided Design (Auto- CAD, por sus siglas en inglés).
  • El surgimiento de estándares y el progreso de la tecnología de comunicación han permitido dividir lo que previamente eran actividades inseparables, para lograr productos semiterminados y  desempeñar actividades de producción en geografías con la situación económica más ventajosa. Los ejemplos más representativos de esta actividad son el envío (offshoring) de la operación de los call centers, o el desarrollo de software de Estados Unidos a la India.

Asimismo, muchos de los problemas actuales que enfrenta la industria automotriz en Estados Unido es atribuible al cambio de las necesidades complementarias de los fabricantes con su fuerza laboral. Las prestaciones tan generosas que ofrecía la industria automotriz fue una respuesta de las condiciones laborales del pasado. La fuerza laboral estable y disciplinada era entonces un requisito indispensable para el éxito de esta industria; el empleo estable era parte del “sueño americano”. Ofrecer prestaciones generosas y muy buenos salarios tanto para los fabricantes como para los obreros formó una relación estable por algunas décadas. Una vez que la competencia en esta industria cambió del modelo tradicional de ofrecer series de vehículos similares en grandes volúmenes, con pequeños cambios en estilo a lo largo de los años, a otro modelo donde se tiene la habilidad de crear vehículos utilitarios de alta calidad, los requerimientos de la fuerza laboral cambiaron de modo dramático. En este momento la relación laboral existente entre la empresa y sus empleados quedó totalmente desequilibrada.

Finalmente, la empresa puede tener problemas porque su estrategia competitiva ha expirado. La estrategia puede expirar de muchas formas, pero la manera más destructiva es la que viene de la competencia de proveedores de bajo costo. Típicamente, las empresas que son atacadas por este tipo de competidores tratan de enfatizar la calidad de sus productos, los servicios de valor agregado, enfocarse en sus esfuerzos de venta a sus clientes más rentables, o enfatizar la conexión emocional con sus clientes. Sin embargo, la única solución es ajustar su estructura de costos si quieren evitar el fracaso. 

La mayoría de los modelos de negocio no se vuelven obsoletos de la noche a la mañana, aunque así pareciera a los ojos externos. Eventos como la división de la empresa telefónica AT&T en empresas telefónicas más pequeñas o enormes fusiones en la industria automotriz americana son repentinos, pero ninguno de ellos fueron una sorpresa para los observadores cuidadosos. La ocurrencia de estos eventos se puede describir usando la analogía del punto de inflexión.

Un fenómeno de mercado, por ejemplo, la convergencia de la telecomunicación y servicios de información o la globalización del comercio, se desarrolla de modo gradual en el tiempo. Muy despacio a su inicio, cuando algunas empresas pioneras toman ventaja de la nueva tecnología o el tratado de comercio, y un poco más rápido conforme se vuelve aparente que las empresas pioneras están desempeñándose mejor que el mercado en promedio o, en general, cuando más empresas de forma independiente encuentran que las empresas pioneras tenían razón. En algún momento durante la fase de desarrollo, la diseminación de información  de este fenómeno de mercado cambió, cuantitativamente, de un crecimiento regular a uno exponencial. Este momento es conocido como el punto de inflexión. Después de este punto la adopción de la nueva forma de hacer negocio pasa muy rápido, mucho más rápido que cualquier cambio de mercado normal.

Si una empresa cuyo modelo de negocio se basa en elementos que pueden ser dramáticamente influenciados por una tendencia de mercado que está pasando por un punto de inflexión, entonces es muy probable que sea muy tarde para una acción correctiva, y entonces la empresa verá una pérdida irreversible. Debido a la velocidad de los cambios de mercado esto pasa muy rápido y da la impresión de ser un evento repentino. 

Existen, hoy, varias tendencias con el potencial de alcanzar muy pronto el punto de inflexión, afectando así el modelo de negocios de muchas empresas. Algunas de las tendencias más aparentes son:

  • Progreso de la comunicación y la tecnología de información: Esta tendencia, junto con la estandarización de muchos procesos de negocio, significa que los individuos no deben, necesariamente, compartir una ubicación física para trabajar juntos de forma efectiva. Off-shoring, outsourcing, procesos de trabajo asincromáticos, así como el trabajo remoto, son sólo algunas maneras que se pueden usar para aprovechar la contribución de individuos que no están, forzosamente, disponibles en una misma ubicación geográfica, y/o a una mejor tarifa en otro lugar.
  • Liberalización del intercambio y el comercio: El mercado global es nuestro. Nadie conoce por cuánto tiempo, pero por lo pronto es global. Uno de los eventos que sorprendieron a la opinión mundial, recientemente, fue que MG, la empresa tradicional inglesa (ahora de propietarios chinos), haya instalado una planta en el sur de los Estados Unidos. 
  • Individualismo: Los empleos en grandes empresas y el gobierno tenían, por lo menos, algo en común: era un acuerdo donde la lealtad se premiaba con la seguridad laboral y la estabilidad de un salario decente. Este acuerdo se ha terminado y los empleados lo saben. Hoy día, los empleados más productivos en la economía del conocimiento se ven a sí mismos más como contribuidores individuales que como una parte anónima de la organización. No esperan la seguridad del empleo o estabilidad, sino oportunidades de crecimiento en su carrera. Cada empresa ha construido su modelo de negocios alrededor del uso efectivo de los trabajadores del conocimiento (knowledge workers) y deben tomar en consideración el cambio de mentalidad de sus empleados.
  • Localización: A pesar de la globalización, o quizá a causa de ella, la única ventaja competitiva viene del uso de recursos y condiciones locales únicas. Son la fuente última de ventaja competitiva sustentable. Cualquier otra ventaja puede replicarse, rápidamente, por alguien más que tenga una condición natural mejor para destacarse en esta actividad, en particular. En otras palabras, las empresas excelentes son las mejores en el mundo porque están posicionadas  de forma única desde su inicio.

Uno puede estar de acuerdo o no si estas tendencias son realmente importantes y si tienen la capacidad de volver obsoletos los modelos de negocio actuales. Sin embargo, cada persona en la compañía debe conocer el impacto potencial que estas tendencias pueden tener en el valor del negocio que están ofreciendo a sus clientes, cómo cambiará este cliente en el futuro, cómo cambiará la estructura de costos de la empresa y quiénes serán los nuevos competidores.

Dr. Marcin Gruszka

Socio Director de PACSA, S.A. de C.V.,

Consultora Especializada en Innovación Corporativa

 

Fuente: Revista Contaduría Pública www.contaduriapublica.org.mx del Instituto Mexicano de Contadores Públicos www.imcp.org.mx