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ISSN IMPRESO: 2665-1696 - ISSN ONLINE: 2665-3508

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Por: CP Iván Rodríguez. Colaborador de Auditool  

Normalmente las organizaciones no suelen prestar mucha atención a su  cultura y por tanto no se esfuerzan en cambiarla o adaptarla. El motor que impulsa al cambio habitualmente proviene de disposiciones normativas o de dificultades corporativas y se irradia desde la dirección. En otras ocasiones, hay alguna motivación interna, una acertada observación de un CEO o un equipo directivo con visión que advierten deficiencias en la cultura y su impacto negativo en los resultados de la organización.

Desde ya hace algún tiempo, la auditoría se ha preocupado por auditar la cultura organizacional. Existen diversos modelos y marcos de referencia, entre los que se cuentan

  • Modelo de Burke-Litwin
  • Modelo de las 7 S de McKinsey
  • Modelo web cultural de Johnson y Scholes

El modelo Burke – Litwin:

Es un modelo causal de desempeño de cambio organizacional que integra diferentes factores que proporcionan algún grado de dirección, para entender como las organizaciones trabajaban en medio de una situación de caos. Se emplea para analizar, entender y predecir el cambio organizacional. Reviste algún grado de complejidad.

Dicho cambio sucede en respuesta al ambiente externo, que afecta directamente a la misión, la estrategia, la dirección y la cultura de la organización, que implica la transformación de estructuras, sistemas, prácticas de gestión y el clima laboral.

Modelo de las 7 S de McKinsey

Este modelo une 7 factores básicos para cualquier estructura organizativa. Se emplea para evaluar si la implementación de cualquier tipo de estrategia en la organización está alineada con dichos factores. De no ser así, sería necesario replantear parte o la totalidad de la estrategia.

Los siete factores son: Style (estilo) - cultura de la organización. Staff (personal) - Los recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia. Systems (sistemas) -  Incluye los procesos internos que definen los parámetros de funcionamiento de la empresa y los sistemas de información. Strategy (estrategia) - La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización. Structure (estructura) - La manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables como unidades de negocio. Skills (habilidades) -  Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. Shared values (valores compartidos) - Los valores compartidos son aquello que une a sus miembros y los alinea en la misma dirección.

Web cultural de Johnson y Scholes

Es una herramienta útil para analizar y modificar los supuestos que rodean la cultura de una empresa. Se puede utilizar para resaltar prácticas y creencias específicas y, posteriormente, alinearlas con la cultura y estrategia.

Los autores identificaron seis elementos distintos pero interrelacionados que contribuyen a lo que llamaron el “paradigma”, equivalente al patrón del entorno laboral, o los valores de la organización. Cada uno puede ser examinado y analizado individualmente para obtener una imagen más clara de los problemas culturales más amplios de una organización. Los seis elementos son los siguientes: Historias y mitos -  Qué eventos y personas recuerda la empresa indica lo que la empresa valora y lo que elige inmortalizar a través de historias. Rituales y rutinas - Se refiere a las acciones y comportamientos diarios de las personas dentro de la organización. Símbolos - Es la representación visual de la empresa. Incluye logotipos, espacios de oficina, códigos de vestimenta y, a veces, anuncios. Sistemas de control – Mecanismos por medio de los cuales se controla la organización. Estructuras de organización - Se refiere tanto a la jerarquía como a la estructura designada por la organización. Estructuras de poder – Son los individuos que tienen la mayor influencia sobre las decisiones. y, por lo general, tienen la última palabra en las acciones o cambios importantes.

Sin embargo, la auditoría a la cultura no se ejecuta apropiadamente. En muchos casos, es una rápida revisión y no es percibida por las empresas como un tema relevante. Por tal razón no se tiene en cuenta en las actividades de planeación y ejecución y no se evidencian sus beneficios. También ocurre que, en muchas organizaciones, no se considera que los auditores  tengan el tiempo, las habilidades y los recursos para abordar este trabajo o simplemente consideran que no es una actividad del auditor.

Ahora bien, esto representa un desafío para la auditoría.   La cultura organizacional a menudo se sustenta en la forma en que una declaración de valores se traduce en acciones concretas, por lo que es un asunto clave para la auditoría determinar que en la práctica eso sucede y que los valores se están viviendo en todos los niveles. 

Por ejemplo, evitar o mitigar la materialización de ciertos riesgos como el de fraude, podría lograrse a partir de una evaluación a la cultura organizacional, en conjunto con otras medidas tales como las encuestas de personal y la medición del clima laboral.

Para enfrentar este reto, los auditores deben fortalecer métodos más cualitativos, como encuestas y entrevistas, para reunir evidencia que sea base de sus auditorías y profundizar en técnicas como el análisis causa raíz para profundizar en sus hallazgos. Así mismo, deben fortalecer las habilidades de comunicación para llevar a cabo discusiones más  subjetivas e informales con los niveles operativos y ejecutivos sobre temas de cultura organizacional.   

Los informes de auditoría, tradicionalmente escritos, al auditar la cultura podrían ser presentados oralmente de manera que tengan mayor receptividad y no ser asumidos de manera defensiva o personal si se presentan en un informe escrito, lo que a su vez puede dificultar la evaluación de los aspectos culturales en el futuro.

Es importante tener en cuenta la manera de documentar el trabajo, pues al tratarse de evaluaciones sobre temas subjetivos, la evidencia y las métricas pueden no ser tan sencillas  y prestarse a diferentes interpretaciones.

También hay que considerar que la misma labor de auditoría es parte de la cultura organizacional. A pesar de ser independiente y objetiva, en ejecución del trabajo, puede haber adoptado los mismos valores culturales y ética que el resto de la organización.

Una exitosa auditoría a la cultura organizacional requiere de los siguientes elementos, que deben ser tenidos en cuenta por el auditor al ejecutar su trabajo y que procuran garantizar un resultado acorde con sus perspectivas:

  • Ciertos aspectos del comportamiento en la organización están debidamente definidos y difundidos por el consejo de administración y/o la alta dirección.
  • El apetito de riesgo está definido
  • La auditoría tiene una posición apropiada
  • La existencia de buenas relaciones de confianza entre la auditoría y la alta dirección.
  • la capacidad de empleados y clientes para informar o responder a las encuestas de manera confidencial.

 

CP Iván Rodríguez -

Auditor y Consultor, Diplomado en Alta Gerencia de Seguros y Derecho de Seguros. Especialista en Dirección Financiera y Desarrollo Organizacional, Diplomado en Gerencia de la Calidad, Contador Público de la Pontificia Universidad Javeriana, con 20 años de experiencia en diversas empresas. Amplia experiencia en la elaboración y ejecución de auditorías y revisorías fiscales. Dirección y ejecución de asesorías, consultorías y capacitaciones. Colaborador de Auditool

Bogotá DC, Colombia


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