13 Errores del Líder de Auditoría en la preparación y asignación del equipo auditor

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En toda auditoría, el auditor líder siempre tiene más responsabilidades que tiempo para realizarlas. Normalmente el  líder del grupo de auditoría responde por: Planear y gerenciar todos los todos las fases de la auditoría, seleccionar su equipo e instruir, controlar los conflictos y apoyar la superación de situaciones difíciles, conducir y controlar todas las reuniones con el equipo auditado, tomar decisiones de la auditoría, comunicar los principales obstáculos encontrados, comunicar inmediatamente hallazgos significativos,  tener habilidades de comunicación eficaces e informar, comunicar  los resultados, conclusiones y recomendaciones finales de la auditoría. En ciertas ocasiones es imposible planificar y llevar correctamente cada una de las tareas de la que se es responsable; por esta razón se hace necesario prevenir la pérdida de tiempo en actividades que no son propias del auditor. La efectividad de sus actividades depende de su capacidad de influir a otros funcionarios para que hagan su trabajo, sobre todo cuando está ausente.

El auditor líder que no encarga  ciertas labores, no tendrá tiempo suficiente para hacer su trabajo. Los que no asignan apropiadamente siempre están insatisfechos  con lo que sus subordinados han ejecutado y perciben que su equipo auditor le falta entusiasmo e iniciativa cuando realizan su trabajo que se les ha encargado.

En la asignación de trabajo al equipo auditor existen ciertas dificultades que se deben visualizar y evitar durante el proceso de preparación, asignación, supervisión  y evaluación del encargo. Dentro de los equívocos más comunes cometidos por los auditores líderes, en el momento de asignar encargos se pueden mencionar:

  1. Planificación incorrecta: El auditor líder no planea en forma minuciosa lo que va o no van a encargar, de ahí que el trabajo se distribuya mal y se asigne a subordinados poco eficaces e idóneos.
  2. Encargos poco atractivos: Se asignan únicamente las tareas más tediosas o triviales, guardándose para si  los trabajos más interesantes o fáciles. Los miembros de equipo se dan cuenta inmediatamente de lo que hace y le pierden respeto. Los encargos se deben dividir por un igual entre los miembros del equipo según sus capacidades e intereses.
  3. Encargo del mismo  trabajo a dos o más miembros del equipo: Sucede cuando los encargos son demasiado generales –no se dividen responsabilidades- y coinciden los resultados cuando se ejecuta el trabajo.
  4. Oposición a delegar autoridad: A los miembros del equipo de trabajo no se le da la suficiente autoridad para ejecutar su tarea. La responsabilidad sin autoridad es una queja habitual del grupo de auditoría que no ha cumplido un trabajo.
  5. Encargo sin una explicación apropiada: El auditor líder encomienda un trabajo a los miembros del equipo pensando que éstos poseen un conocimiento pleno de su contexto, lo cual es poco eficaz e injusto.
  6. Organización excesiva de un trabajo: Se estructura excesivamente el trabajo, de tal forma que el auditor encargado tiene poco campo para tomar decisiones. En muchas ocasiones el auditor líder impone sus métodos preferidos de hacer el trabajo, uno que quizás ya ha utilizado con éxito, originando perdida de interés e entusiasmo por el encargo.
  7. Encargar demasiado: El auditor líder se arriesga a distanciarse por completo de cualquier encargo y deja que su equipo de trabajo se encargue de ellas.Pierde contacto con el grupo y los objetivos marcados por la auditoría.
  8. Desautorizar a los miembros del equipo: La falta de apoyo del auditor líder con los miembros del equipo resulta frustrante, esto es, cambiar de opinión y retirar su apoyo cuando el auditor encargado encuentra dificultades con alguna otra persona de la entidad auditada. Ejemplo, el miembro del equipo de auditoría requiere determinados datos y tiene dificultades con otros mandos de conseguirlos, el auditor líder en vez de servir de apoyo, critica su dependiente y asegura que esa información no es necesaria.
  9. Ejercer excesivo o escaso control: La experiencia del auditor líder proporciona el grado de supervisión que se debe ejercer. Este grado depende también del encargo, del auditor elegido y de las necesidades que la situación exija.
  10. Completar o corregir los encargos asignados: El auditor líder quiere hacer determinadas recomendaciones a su superior y le pide a un subordinado que escriba un informe sobre los hallazgos pero sin mencionar sus preferencias. Una vez escrito lo rechaza y, posteriormente,  pide que se renueve indicando sus preferencias originales.
  11. Falta de tiempo para  revisar los encargos de forma adecuada: Revisar trabajos ya ejecutados es un paso fundamental para mejorar tareas futuras. Las revisiones ayudan a aumentar la comunicación, percepción y las expectativas, tanto del auditor líder como el responsable del encargo.
  12. Exigir responsabilidad a los miembros del grupo auditor: El auditor líder evita enfrentarse directamente al subordinado haciéndole preguntas sobre su trabajo, con la esperanza que mejore en el próximo encargo. Se guarda el beneficio de la duda, especulando,  tal vez el encargo no ha sido adecuadamente delegado.
  13. Falta de estímulo por el encargo bien ejecutado: Los esfuerzos del miembro del equipo pueden disminuir o desaparecer si no se reconoce. Al no reconocerse se pierde el entusiasmo para posteriores encargos y el auditor líder tendrá problemas  para motivarlos y obtener un máximo rendimiento del grupo auditor.

Auditor, puede lograr lo que quiera, cuando deje de intentar hacerlo todo.

 

Mauricio Guillermo Díaz Villate

Contador Público Universidad Central, Especialista en Ciencias Tributarias Universidad Central, Diplomado Contabilidad Internacional y Modelo Contable Internacional NIC – NIIF, con más de 20 años de experiencia en Revisoría Fiscal y auditorías integrales, lograda en entidades públicas, privadas y en firmas de auditoría nacionales e internacionales.


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