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Hace seis años inicié esta saga de los principales riesgos del auditor, titulada “Talón de Aquiles de los auditores”, inspirada en artículos del Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB, 2008 y 2010) donde se señala una serie de deficiencias en las auditorías, la falta de documentación fehaciente de los hechos, las conclusiones como exámenes de áreas sofisticadas (principalmente las estimaciones que es el área más difícil de comprobar porque los hechos se darán en el futuro que no se conoce), y falta de escepticismo, identificación de riesgos, controles clave e insuficiente labor para soportar el uso del trabajo de terceros

De mi práctica profesional a lo largo de 51 años ininterrumpidos, incluí en el primer capítulo otros riesgos, por ejemplo los efectos de la competencia entre los colegas, los cuales afectan (o pueden) nuestra calidad y originan un riesgo importante en nuestro trabajo.

El objetivo de este artículo es advertir los riesgos que puede ocasionar la competencia y estar alerta para cuando perdamos un cliente, y ver la forma en que lo sustituiremos; así como conocer la manera de conservar a los clientes actuales, en ocasiones, reduciendo honorarios y, en consecuencia, nuestros alcances.

Riesgos y supervivencia

¿Por qué es un riesgo?

La competencia nos puede inducir a riesgos en auditoría al no descubrir que las aseveraciones en los estados financieros (incluyendo las revelaciones) pueden contener errores y fraudes importantes (tal como lo decimos en nuestros dictámenes), ya sea por presiones en nuestros alcances al obtener trabajos mal valuados y, a veces, por contratar clientes de alto riesgo y contar con poco presupuesto para obtener la evidencia adecuada.
Sin duda, el efecto de que solo ciertas empresas puedan ejercer la opción del dictamen fiscal ha reducido nuestro trabajo, ocasionando que se conserve a los clientes con un presupuesto reducido hasta perderlos. En lo personal, estimo que 13,500 auditores (con aproximadamente 22 mil asistentes) se han quedado sin este recurso de trabajo.

¿Por qué sobrevivencia?

Lo anterior ha obligado a todos, obviamente, a sustituir esos trabajos perdidos (auditorías y otros), las propuestas abundan y los clientes lo saben, y con tal de ser competitivos podemos caer en la tentación de hacer propuestas en el límite –confianza inadvertida–, en cuanto al tiempo presupuestado y a tomar clientes con riesgos.

Valga la pena introducir una experiencia para ejemplificar los dos párrafos anteriores y el motivo para la escritura de este capítulo de la saga de los riesgos del auditor.

En el mes de mayo pasado, nos contactan por teléfono para presentar la cotización de una auditoría de una empresa importante, relativamente grande y líder en su segmento. Nos presentamos con la sorpresa de encontrar a representantes de firmas reconocidas en nuestro país. Después de media hora de espera nos introducen a todos a una sala y solicitan que presentemos una propuesta de servicios, nos informan que con excepción de los cinco despachos más importantes, fuimos seleccionados y exponen sus expectativas del servicio solicitado y, sin ambages, sutilmente nos “ponen” a concursar.

Fue algo parecido a una subasta de ofertas donde consideré que no estaban tomando en cuenta nuestra dignidad profesionalidad. Acostumbrados a presentar cotizaciones en forma individual de manera muy puntual, sin descartar que las empresas deben solicitar las propuestas que consideren razonables, pero sobre bases de entrevistas individuales para conocer a su futuro auditor y las características de su firma, y que esas estimaciones de presupuesto se hacen través de entrevistas con los funcionarios, visita a las instalaciones, inventarios, revisión de las cifras financieras, sus políticas de control internos, contables, evaluación inicial del sistema de información tecnológica, discutir el alcance del trabajo, los riegos, informes, intercambiar impresiones, entre otros.

En este caso, al no tener todos los elementos para ofrecer una cotización profesional, consideramos que no era posible presentar un ofrecimiento de servicios adecuados, por lo que ofrecimos disculpas y procedimos a retirarnos. Desconozco qué hicieron las demás firmas. Quedó claro que el cliente buscaba la mejor cotización presentada con un peso específico en el monto de los honorarios.

Los clientes potenciales nos vigilan

Es relativamente fácil que nos conozcan a través de los medios sociales (Web, Facebook, Net link, Google, etc.); es decir, saben dónde estamos, cuáles son nuestros servicios y cómo ofrecemos nuestro trabajo, con base en ello nos ponen a competir/concursar para conseguir las mejores propuestas; en mi opinión, porque consideran que la oferta de nuestros servicios es mayor a la demanda y que estamos atravesando una crisis por la caída de los servicios del dictamen fiscal.

La competencia también nos vigila

Como ya se mencionó, por los mismos medios de comunicación o redes sociales, determinan nuestras debilidades y fortalezas, y presentan un “asalto” a nuestros clientes con mejores ofertas y expectativas. En las participaciones en los comités de trabajo de nuestros colegios, en el Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP), nuestros excompañeros de la universidad, todos son nuestra competencia, quienes nos observan y que “sutilmente” pueden llevarse a nuestros clientes.

El riesgo de la competencia es muy grande, hay que reconocerla

Antes había nichos donde las empresas grandes (incluyendo a las internacionales) contrataban a las firmas importantes; mientras que las empresas medianas y chicas lo hacían con los despachos de su mismo tamaño; sin embargo, en los últimos años todos se hacen competencia, los grandes despachos tienen habilidad de servir a las entidades medianas y hasta a las pequeñas, aunque también las medianas y pequeñas ofrecen sus servicios a las grandes corporaciones (David vs. Goliat) haciendo hincapié en que hacen trabajos muy profesionales y competitivos.

Ante este panorama, es presumible que podamos caer en la tentación de reducir nuestro alcance para conseguir nuevos clientes, así como sustituir a los que se fueron y cuidar a los que mantenemos, de tal forma que caigamos en la tentación de ofrecer servicios a costos reducidos e incurrir en riesgos innecesarios. Es natural satisfacer el deseo de crecer, motivar, mantener a nuestro profesional, entre otros objetivos, además de mantener una fuente profesional de trabajo.

Búsqueda de oportunidades

Hasta aquí, lo comentado son posibilidades potenciales de riesgo de perder clientela, lo cual nos motiva a lo siguiente:

  • Ofrecer servicios a niveles “competitivos” (interpretando que serán reducidos).
  • Nuevamente, con los riesgos inherentes que se han repetido al incurrir en errores que no solo perjudican al auditor, sino al gremio en lo general, y la percepción de los empresarios de que pueden considerar nuestros servicios como un “servicio utilitario” (commodity).

¿Qué hacer?

Sobrevivir y buscar trabajos en la “raya” con honorarios en el límite. En consecuencia y naturalmente nuestros alcances deben ser “inteligentes” para identificar los riesgos lo antes posible, sin perder el tiempo en áreas no significativas. Al respecto se sugiere un bagaje de ideas.

Los antídotos

Hay que observar las Normas de Calidad:

  • Tener líderes adecuados (socios, gerentes que detecten los riesgos y los prevengan).
  • Observar la ética, al menos promoverla entre la competencia pues hay elementos para no perjudicar al gremio, en cuanto a las reglas de la competencia entre contadores.
  • Evitar clientes con riesgo, tal vez este punto sea la piedra angular, pero si tenemos clientes con riesgo, hay que evaluarlo y hacer un trabajo con responsabilidad.
  • Poseer recursos humanos adecuados, evaluados y motivados.
  • Supervisar oportunamente el trabajo.
  • Monitorear las actividades.
  • Tener una documentación persuasiva que soporte la opinión que se va rendir.
  • Mantener una comunicación con el personal (capacitación profesional), así como con los niveles más altos de la entidad.

La planeación

Esta planeación de la auditoría debe iniciar por el “top” de la entidad: control circundante, amenazas y fortalezas del negocio, controles administrativos, operativos, contables, tecnológicos, nivel profesional de los ejecutivos, cultura del orden, ética (por ende, a cliente riesgoso se requiere más esfuerzo de auditoría específica sobre los aspectos importantes).

Las herramientas técnicas

Usar técnicas eficientes que podemos usar (y lo hacemos), en donde con inversiones relativamente bajas de tiempo de especialistas se obtiene suficiente evidencia competente (persuasiva) y económica, para descubrir los riesgos importantes de manera rápida, sobre todo en los tiempos presupuestados.

Algunas de estas técnicas son las siguientes:

  • Materialidad para determinar lo que impacta en los estados financieros.
  • Evaluación del riesgo
  • Apreciación de los controles internos (en estos casos existen plantillas y fórmulas).
  • Muestreo estadístico.
  • TAAC (Técnicas de Auditoría con Ayuda de la Computadora).

IRCA y REEA, el autor resume ciertas técnicas usadas en las firmas con diferentes nombres y enfoques que son válidas y que hay que tener en mente para usarlas de manera astuta y determinar:

Importante (análisis financiero) (más)
Riesgos inherentes (alto, moderados, bajos) (menos)
Controles compensatorios preventivos, detectivos y correctivos, y como resultado de esta ecuación:
Auditoría diseñada específicamente por el socio y gerente.

Localizar las partes de la auditoría que se examinan en forma diferente por los riesgos que conllevan y le son exclusivos como operaciones:

Rutinarias (ventas, compras)
Específicas (compra de una planta, venta subsidiaria)
Estimaciones (la más difícil y de donde se ha derivado la mayoría de los escándalos financieros en los últimos años, pues es auditar el futuro) y como resultado:
Auditoría específica.

IRCA y REEA, entre otras técnicas, se plasman en programas específicos, o sea, hechos a la medida, indicando claramente la oportunidad (fechas, horas, lugares), alcance (tipo y número de partidas selectivas a probar), técnicas a utilizar y, se hace énfasis, en evaluar los resultados esperados (la evidencia que se espera obtener sea la “adecuada”, en caso contrario, rediseñar la planeación y el proceso de la auditoría); así como, quiénes y cómo aplicarán los procedimientos de revisión (ayudantes, encargados) y quiénes los revisarán (gerentes) y aprobarán (socio, socio alterno, especialistas).

A manera de conclusión

Entendamos que la competencia llegó para quedarse desde hace muchos años, no tenerla nos hace incompetentes, pero por otro lado es beneficiosa, pues provoca ser imaginativos para sobrevivir.

Si queremos estar en la “arena” de la competencia –y sobrevivir– para no perder, conservar y obtener clientes (considerando lo descrito para evitar riesgos por propuestas ajustadas), se debe observar:

- La sobrevivencia se basa en la EPC (capacitación), experiencia, habilidades, actitudes, flexibilidad, organización, conocer el entorno, superación, formar equipos de trabajo motivados, identificar targets para la obtención de trabajos, la clave es resolver problemas oportunamente de acuerdo con las expectativas de los clientes.

- Para estar en forma de “alto rendimiento competitivo” y evitar la pérdida de clientes, pero, sobre todo, para lograr nuevas oportunidades (considerando que un cliente dura aproximadamente 10 años de honorarios) se ofrecen ciertos puntos de vista:

  • Conoce a tu competencia, Web, Internet, participa en comités del colegio y del IMCP, reconoce sus fortalezas pues se vale imitar (ten a tus amigos cerca y a tu competencia aún más cerca).
  • Determina qué ofrece la competencia a diferencia tuya.
  • Evita las debilidades de la competencia (Enron, Xerox, World Com, Tayco, IAG, Parmalat) y aprende de ellas.
  • Realiza encuestas entre clientes que pueden ser benéficas, cuando son personales, acepta la crítica y crea un plan de acción.
  • Busca alianzas estratégicas con tu competencia, no pretendas hacer todo, apoyo tecnológico, fiscal, legal, tercerización de servicios (contabilidades, personal), consultoría, dará fuerza a tu práctica, más oportunidades de trabajo y tener un frente más sólido ante la competencia.
  • Revisa o diseña tu portal Web, que sea sencillo, directo a los servicios, sin mayores detalles, y haz lo mismo con las tarjetas de presentación, etcétera.
  • Participa en publicaciones, artículos, conferencias, agrega valores diferenciales en el servicio (el “famoso” IVA [Impuesto al Valor Agregado] que no necesariamente es gratis).

Lo más importante:

  • Mantente capacitado.
  • Investiga, planea, ejecuta, supervisa e informa con diligencia.
  • Reúnete con expertos.
  • Cuida tu imagen.
  • Ofrece un servicio personalizado.

Finalmente, pero no lo último: auditor tienes un riesgo

El auditor vive con el riesgo, es parte de su naturaleza, de su vida profesional, debe saber cómo convivirlo, detectarlo, controlarlo y que no afecte su trabajo; la competencia, insisto, puede ocasionar riesgos innecesarios (caer en confianza inadvertida como diría Héctor Pérez Aguilar) por la necesidad de incrementar los servicios en una necesidad de sobrevivir.

A la memoria de Don Francisco González Machado (Papá Pancho)

 

C.P.C. Fernando Holguín Maillard/Socio de CASADICT, S.C./Miembro de la CONAA

Fuente: Revista Contaduría Pública www.contaduriapublica.org.mx


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