La ejecución eficaz de la estrategia genera valor económico en el largo plazo y el Balanced Scorecard (BSC) es la herramienta idónea para lograrlo. En este artículo, se presenta de forma breve, la problemática de las organizaciones con respecto a la ejecución de la estrategia, la forma en la que el Balanced Scorecard se ha consolidado como un modelo efectivo de gestión estratégica y, finalmente, las mejores prácticas que las organizaciones han puesto en marcha para lograr beneficios organizacionales y económicos trascendentales a partir del diseño e implementación del BSC.
¿Formulación de estrategia o ejecución?
Hay una innumerable cantidad de estudios y propuestas sobre el concepto de estrategia. Por ejemplo, Mintzberg (1998) habla de diez escuelas (o líneas de pensamiento) y cinco definiciones diferentes de estrategia; entre ellas, destaca la definición de posicionamiento, manejada por Michael Porter, Johnson y Scholes (2002); en contraste, éstos hablan de tres diferentes perspectivas por medio de las cuales la estrategia puede ser vista como un diseño, como un conjunto de experiencias aplicadas a las decisiones corporativas o como un proceso de innovación.
La verdad es que podríamos encontrar tantas definiciones como autores y escuelas de pensamiento. Algunas más cercanas a la realidad de nuestras organizaciones, otras más académicas. Ya sea un diseño, un proceso o una forma de posicionamiento, la estrategia no agrega valor por sí misma. La estrategia agrega valor siempre y cuando, sea ejecutada eficazmente y lleve a la organización al éxito, al logro de esa visión de largo plazo que se haya planteado. El logro de esa visión, económica o social, debería ser la única forma de identificar una buena estrategia.
En 1999, la revista Fortune publicó un artículo sobre los “fracasos” de los Chief Executive Officer (CEO) más prominentes en América. En éste, concluye que en la mayoría de los casos –estiman entre 70 y 90%– el problema real enfrentado por los directores, no era la estrategia, sino su mala ejecución. Un año antes, Ernst & Young publicaba en su libro Measures that Matter (Boston, 1998) que la habilidad para ejecutar la estrategia, era más importante aun que la calidad de la misma. Los 275 administradores de portafolios encuestados coincidieron en que la implementación de la estrategia era el factor decisivo en los procesos de valuación de empresas. De la misma forma, se ha publicado una cantidad interesante de artículos donde gurús, ejecutivos, consultores y escuelas de negocios, plantean la necesidad de una buena ejecución, más que una buena formulación de la estrategia.
Las barreras para la ejecución de la estrategia
De lo anterior, se desprende entonces la siguiente pregunta: ¿cuáles son las barreras que impiden a las organizaciones ejecutar eficazmente sus estrategias? Los doctores David P. Norton y Robert S. Kaplan han identificado cuatro:
- Visión: sólo 5% de la fuerza de trabajo comprende la estrategia.
- Gestión: 85% de los ejecutivos pasa menos de una hora al mes discutiendo la estrategia.
- Gente: sólo 25% de los gerentes tienen incentivos ligados a la estrategia.
- Recursos: más de 60% de las organizaciones, no relacionan el presupuesto a la estrategia.
De alguna forma, cualquiera de estas barreras implica que la capacidad de ejecución de las organizaciones pueda verse disminuida en mayor o menor grado. ¿Le suena conocida alguna de ellas? (Gráfica 1)
Michael C. Mankins y Richard Steele publicaron en Harvard Business Review (julio, 2005), un artículo donde cuantificaban la pérdida en desempeño económico, asociado a una mala ejecución, que en total puede sumar hasta un 37% del valor económico de un plan de negocios (ver gráfica 1). Lo anterior, se alinea con los estudios realizados por Norton y Kaplan, y refuerza la idea de que una mala ejecución tiene repercusiones que pueden ser medidas en términos monetarios.
El Balanced Scorecard
En 1992, los doctores Norton y Kaplan introdujeron el concepto de Balanced Scorecard (BSC). Este modelo introdujo nuevas formas de medición, no financieras, que les permitían monitorear todas aquellas acciones encaminadas en el logro de su estrategia, medían no sólo aspectos como presupuesto, rentabilidad, costos, sino también de eficiencia operativa, satisfacción del cliente, valor de marca, alineación organizacional, etc. Este nuevo enfoque en indicadores no financieros fue la clave para medir la estrategia y sentar las bases para el desarrollo de un nuevo modelo de gestión.
El modelo comenzaría a cerrar la brecha de las organizaciones que fallaban en la ejecución de sus estrategias.
A partir de entonces, el modelo ha evolucionado hasta tomar la forma en la que lo conocemos ahora. El BSC para las organizaciones con fines de lucro1 está integrado por cuatro elementos undamentales:
1. Mapa estratégico: el mapa estratégico describe de forma gráfica la estrategia de la organización, su arquitectura (ver gráfica 2). El mapa está estructurado en cuatro perspectivas. Las perspectivas financieras y de clientes, describen el resultado que se desea alcanzar en términos de creación de valor económico y de satisfacción de clientes. Dentro de cada perspectiva, se describen los objetivos estratégicos de la organización. Es decir, todos aquellos desafíos que la organización debe enfrentar para lograr su visión en el largo plazo. Los objetivos estratégicos, se relacionan bajo una lógica de causa efecto, la cual nos indica cómo un objetivo se relaciona con otro para lograr la visión de la organización.
La perspectiva financiera contiene objetivos relacionados con dos estrategias: productividad (eficiencias en costos), y crecimiento (generación de mayores ingresos). Ambas, impactan o llevan a la generación de valor en el largo plazo para el accionista o inversionista del negocio.
La perspectiva de clientes, debe describir la propuesta de valor con la cual la organización busca un posicionamiento y liderazgo en el mercado, es decir, cómo piensa diferenciarse de su competencia.
La perspectiva de procesos (perspectiva interna) describe los desafíos más importantes que tiene que enfrentar una organización, internamente, para lograr la satisfacción del cliente, mejorar su eficiencia operativa y asegurar la generación de valor económico en el largo plazo. Generalmente, los objetivos estratégicos en esta perspectiva, se agrupan en cuatro grandes temas estratégicos: eficiencia operativa, relación con el cliente, innovación y procesos reguladores o sociales (buen vecino, medio ambiente, etcétera). El tener estos cuatro temas estratégicos (o grupos de objetivos), asegura a la organización un balance de sus estrategias para obtener beneficios en el corto (primer año) y largo plazo (cinco años o más, depende de la industria).
Finalmente, en la cuarta perspectiva (aprendizaje y crecimiento), las organizaciones plasman los objetivos estratégicos relacionados con la alineación del capital humano, capital organizacional y de información (o tecnológico) con la estrategia. Es decir, los desafíos que debe enfrentar la organización para asegurar que su cultura, valores, liderazgo, conocimiento, información, etc., estén alineados con su estrategia y se transformen en valor.
2. Indicadores estratégicos y metas: a partir del mapa estratégico, se desarrollan (para cada objetivo) indicadores estratégicos, es decir, métricas del avance en la ejecución de la estrategia. El BSC contiene, no sólo indicadores financieros de valor económico, sino indicadores para los objetivos de las perspectivas de clientes, procesos y aprendizaje y crecimiento, donde se plasman las estrategias de la organización y su forma de lograr la visión.
Para cada indicador deben existir metas de largo plazo y metas intermedias, que representen el nivel de desempeño esperado para un objetivo estratégico y que, de alguna forma, nos cuantifiquen el éxito (o fracaso) en el logro de las estrategias de la organización.
3. Iniciativas estratégicas: finalmente, como cuarto elemento del BSC, tenemos las iniciativas estratégicas. Es decir, todos aquellos proyectos que la organización necesita implementar para lograr su estrategia. Estas iniciativas se integran en una cartera estratégica que las organizaciones deben administrar para el logro de las metas y, finalmente, su visión.
La gráfica 3 muestra de forma integrada un ejemplo de un objetivo estratégico, indicadores, metas e iniciativas estratégicas en un BSC.
Estos cuatro componentes constituyen el concepto moderno de Balanced Scorecard, que puesto en términos concretos, es un modelo que traduce la estrategia en términos que todos en la organización comprendan de forma clara, y orientar sus acciones para el logro de su visión.
Ahora, deberíamos preguntarnos: ¿cómo es que las organizaciones han logrado implementar el BSC para la ejecución de sus estrategias y la generación de valor en el largo plazo? La siguiente sección pretende responder a esta interrogación.
Las mejores prácticas de las Organizaciones Enfocadas en la Estrategia
Las empresas pioneras en implementar el Balanced Scorecard ejecutaron sus estrategias (durante principios de la década de los 1990) con los mismos recursos financieros y humanos que anteriormente les habían llevado al fracaso, sin mayores cambios. Sin embargo, el BSC había marcado una gran diferencia al establecer un nuevo modelo de gestión enfocado en la estrategia.
Al estudiar éstas y otras organizaciones exitosas en la implementación del Balanced Scorecard, los doctores Norton y Kaplan, identificaron una serie de prácticas comunes. Estas prácticas, en conjunto, enfocaron a las organizaciones en la estrategia, la convertían en una prioridad central de la agenda ejecutiva, y establecían roles y responsabilidades claros a toda la organización para trabajar alineados en torno a la estrategia.
Dichas prácticas, fueron documentadas y ahora se conocen como los principios de las Organizaciones Enfocadas en la Estrategia (SFO)2 o Principios SFO. En conjunto, ofrecen un marco claro a todas las organizaciones que desean diseñar e implementar, exitosamente, el BSC como modelo de gestión estratégico. La tabla 1 resume cada uno de estos principios.
Beneficios de implementar las mejores prácticas SFO
La implementación de las mejores prácticas SFO; es decir, el diseño e implementación del BSC como modelo de gestión estratégica, tiene valiosas recompensas, organizacionales y económicas. El diseño e implementación del BSC puede tomar meses o años, depende del tamaño, giro y estilo de liderazgo de la organización. Sin embargo, los beneficios pueden ser percibidos paulatinamente desde el momento que se comienza el diseño del BSC corporativo. En general, se presentan en tres grandes ciclos: de corto plazo (tres a seis meses), mediano plazo (12 a 18 meses) y largo plazo (24 meses en adelante). (Ver Gráfica 4).
1. Primer ciclo (tres a seis meses): normalmente, las organizaciones perciben los primeros beneficios organizacionales, después de haber diseñado su BSC (mapa estratégico, indicadores, metas e iniciativas) a nivel corporativo (directivo). Esto significa que la organización comienza a comunicar de forma clara la estrategia, desde la cúpula. Establece métricas y metas claras para medir su avance con respecto a su ejecución y tiene una cartera de proyectos estratégicos definida y acotada, que debe administrar para lograr sus objetivos estratégicos y eventualmente su visión. Al final de esta etapa, el equipo directivo, ya cuenta con una alineación y consenso con respecto a la visión, misión y estrategias de la empresa, tiene los elementos necesarios para comunicarla mejor en sus áreas respectivas y, sobre todo, han adquirido responsabilidades específicas sobre alguno de los componentes de la estrategia corporativa (e.g. Recursos Humanos de los objetivos estratégicos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento). Es muy probable que en este primer ciclo, las organizaciones comiencen a implementar un modelo piloto de Reuniones de Análisis de la Estrategia (RAE) y comiencen así, a implementar algunas prácticas del quinto principio: hacer de la estrategia un proceso continuo.
2. Segundo ciclo (12 a 18 meses): cuando se han implementado las mejores prácticas, relativas a la alineación de la organización, las empresas ya han bajado su BSC a niveles organizacionales inferiores. Es decir, ya han utilizado el BSC para alinear los objetivos, indicadores, metas e iniciativas de unidades de negocio, unidades de soporte y mandos medios. En este proceso, que normalmente puede tomar entre seis y 12 meses, la estrategia ya es conocida (y medida) por las áreas sustantivas de la organización, que ahora tienen un modelo claro de ejecución de la estrategia, a su nivel. En este momento, las empresas empiezan a ver los primeros beneficios económicos, resultado de enfocar sus recursos (financieros, humanos, etc.), en las iniciativas estratégicas (proyectos clave) definidas en el BSC corporativo y desinvertir en proyectos de bajo o nulo impacto estratégico. Igualmente, por eficiencias operativas logradas a partir de proyectos que impulsan los objetivos estratégicos de la perspectiva de procesos. Al finalizar la etapa de alineación, los indicadores e iniciativas de las unidades de negocio y soporte, empiezan a ser más tácticos y empiezan a estar más cerca de lo que comúnmente miden las organizaciones en operación; pero no dejan de tener el componente estratégico que les guiará a alinear sus propias estrategias con el corporativo.
En este momento, las RAE de nivel directivo deben haberse perfeccionado, generando así, un claro aprendizaje en la organización sobre el proceso de toma de decisiones estratégicas. El equipo directivo ya debe haber reorientado, de forma más eficiente, recursos financieros a los proyectos clave (iniciativas estratégicas) y mejorado, significativamente, algunos aspectos operativos gracias al foco puesto en los objetivos estratégicos de eficiencia operativa de su BSC.
Regularmente, en esta fase del proceso de implementación del BSC, las organizaciones ya han puesto en marcha las funciones de la Oficina de Gestión de la Estrategia (OSM) y realizado algún ejercicio de alineación del presupuesto. Normalmente, comienzan a estructurar un rubro de presupuesto estratégico (presentado recientemente como STRATEX, por parte del Dr. David Norton) enfocado en inversiones estratégicas derivadas de la cartera de iniciativas. Algunas organizaciones, a estas alturas, han comenzado también a bajar algunos objetivos e indicadores del BSC a nivel individual, para alinear compensación, desarrollo de competencias y planes de carrera a la estrategia.
3. Tercer ciclo (24 meses en adelante): después del primer año de operación con el BSC, los procesos de RAE, tanto a nivel corporativo como en unidades de negocio y soporte, ya están consolidados, lo cual ofrece a la organización un proceso robusto de revisión de la estrategia, aprendizaje estratégico y mayor foco, aun en asuntos críticos para el logro de la visión. Los resultados económicos son tangibles, al haber cerrado el ejercicio de análisis de la estrategia y alineación con el presupuesto al menos una vez.
De la misma forma, la OSM debe haber adquirido la suficiente experiencia como para afinar los procesos inter-funcionales de gestión de la estrategia con: Recursos humanos, alineación de incentivos, competencias, capacitación, etcétera; Finanzas, alineación del presupuesto; Planeación operativa, alineación de cartera de iniciativas con planes operativos anuales; TI, implementación del sistema de reporte del BSC, etc. Es muy probable que en este tercer ciclo, las organizaciones ya hayan logrado superar, casi en su totalidad, las barreras de ejecución de la estrategia, con resultados sobresalientes con respecto a su competencia.
Consideraciones finales
Hemos discutido cuáles son las barreras para la ejecución de la estrategia en las organizaciones, cómo el Balanced Scorecard, ha logrado, en el transcurso del tiempo, evolucionar hasta transformarse en un modelo robusto de ejecución de la estrategia, y cómo por medio de la implementación de las mejores prácticas de las Organizaciones Enfocadas en la Estrategia (SFO), se pueden obtener beneficios tangibles, tanto organizacionales como económicos, es decir, cómo generar valor para la organización en el largo plazo y lograr su visión y misión.
Quisiera concluir este artículo compartiendo con ustedes algunas consideraciones importantes para asegurar que el Balanced Scorecard, realmente se consolide en sus organizaciones como un modelo de gestión estratégica (si están en el proceso de diseño o tienen algún interés por implementarlo), pero que, sobre todo, genere valor para sus empresas a largo plazo:
- El éxito en el diseño e implementación del BSC, reside en el compromiso permanente del equipo directivo, que debe tomar el rol de patrocinador del proyecto, líder y comunicador.
- El BSC, es un proyecto de largo plazo, responsabilidad de toda la organización. La organización debe ser consistente y mostrar compromiso en su diseño e implementación, respetar fechas claves del proyecto y no dejar de lado el esfuerzo constante para su utilización como modelo de gestión estratégica.
- La organización debe comprometer los recursos (tiempo, gente, dinero), necesarios para la implementación del BSC; el proyecto se paga solo a la larga. Si la organización no puede comprometerlos, no debe iniciar el proyecto.
- El BSC, es un proceso de cambio cultural, antes que nada; acompáñelo con un buen programa de comunicación y gestión del cambio. Es fundamental comunicar la nueva forma de gestionar la estrategia y sus implicaciones en la organización. El BSC no es un proyecto de métricas, tecnología o calidad.
- La organización debe establecer de inicio un responsable de proyecto, de alto nivel, que pueda asumir en poco tiempo las funciones de la OSM. Si no se tiene un recurso dedicado a liderar el proyecto de BSC y después a coordinar las actividades de gestión de la estrategia, el BSC no durará mucho tiempo en la organización.
- Debe evitarse, a toda costa, buscar la perfección del primer modelo (BSC corporativo). Es mejor comenzar a utilizar el BSC en los procesos de toma de decisiones a partir de las RAE, y generar el aprendizaje estratégico sobre la marcha, que invertir grandes cantidades de recursos para lograr un diseño perfecto (que finalmente se ajustará con el tiempo).
- La organización debe procurar los recursos necesarios para que la OSM, esté actualizada con las mejores prácticas del BSC, para que opere de forma adecuada y sobre todo, mantener el patrocinio de la cabeza de la organización, como responsable de la gestión de la estrategia.
- El Balanced Scorecard (BSC) puede ser adaptado a organizaciones sin fines de lucro y organizaciones gubernamentales.
- Por sus siglas en inglés, SFO (Strategy Focused Organization).
MBA Carlos Álvarez Romero
Gerente Senior de SYMNETICS México
Fuente: Revista Contaduría Pública www.contaduriapublica.org.mx del Instituto Mexicano de Contadores Públicos www.imcp.org.mx